３月半ばからDeFiで仮想通貨運用を始めてみました。
個人としては２０１７年にビットコインを購入しその後の黎明期も狼狽売りせず今に至ります。
DeFiでは現実世界の銀行の役割がブロックチェーン上でアプリケーションとして実現されており、そこで仮想通貨の貸し借り、預け入れなどができるようになっています。
単純に仮想通貨の値上がりだけではなく、仮想通貨を保持したまま、運用益を得られる仕組みがどんどんと開発されている状況です。
以下コインマーケットキャップ（仮想通貨時価総額）のサイトでザラッとみることができます。
まだまだ世の中に広く知れ渡っていない状況でなんだか怪しいのかとも思いますが、運用されている金額が実際にどんどん増え、実際に利益を出せるため参加者・金額が急激に増加している状況です。そのためほとんど何をしても利益が出せる状況で、この状況は広く知れ渡りきるまでは続くのかと想定しています。
今後少しずつ日々の運用ログやDeFiの世界をつぶやいていくのもいいなと。
どうぞよしなに。
コロナ禍で巣ごもりが続く中、家でのコーヒーを安く・美味しくしようと色々と試行錯誤を繰り返しております。
以前のブログで「整いました！」ということで、Kalitaコーヒーミル＋SEALPOD+ネスプレッソに落ち着いておりました。
ですが、最初は挽きたての豆で淹れるコーヒーに感動しているものの、ある程度時間が経つとなかなか「毎回手で挽くのも面倒だな」と思い、なんとか電動化できないか？ということで試行錯誤してみました。
お金を出せば世の中には電動ミルというものがあり、魅力的な商品は多いものの、いいものは高価でなかなか手が出しづらいのが実情かと思います。
そこで本記事では、実際に自分でやってみてうまくいった実績を元に、必要なパーツ、パーツ購入時の注意点含めてこうやれば電動化できます！という一つの事例をご紹介し、色々と調べる手間をショートカットして頂ければなと。
どうぞよしなに、ご参考まで。
そもそも、なにやるの？というところですが、
「Kalitaミルの軸に六角ナットを取り付け」、「ソケットビスをつけた電動ドライバーで回す」 ということをやります。
以下必要な物。
Kalitaのコーヒーミル。いつ見てもセールになってます。お手頃な価格ですので丁度いいのかと思います。
また私は持っておらず、また今回の電動化の対象でもないのですが、こちらも迷ったらこれ買っとけというHarioのベーシックなコーヒーミルです。いろいろなところで紹介されており、評判もいいようです。（ご参考まで）
これは今回の「コーヒーミル電動化」のために購入したものではないのですが、以前からIkeaなどの家具の組み立てに使うために購入していた電動ドライバとなります。
こちらもそれほど高くなく、ある程度パワーもあり、作業効率が劇的に上がるので買ってよかったアイテムの一つです。
今回の「コーヒーミル電動化」の要になります。
Kalitaの軸側に取り付ける六角ナットです。以下最終形のイメージ。
どの大きさのナットを買ったらいいのか迷うところですが、１／４インチのものを買ってしっかり適合しました。
取り付け前
ハンドル取り外し
六角ナット×2
取り付け
こんな感じになります。
電動ドライバーの先につけるビットのなかでも六角ナットを回すことができるソケットビットが必要になります。
じゃー、どのソケットビットを買う必要があるのか？ということですが、
結論 １ｍｍ刻みでいくつかセットになっているものを購入する です。（この記事での一番のポイントかなと）
こんな感じで複数入っているものであればなんでも↓
アマゾンだとこんなのがいいでしょうか。
理由として、購入した六角ナットにどのソケットの大きさが合うのか色々調べて見ましたが、ナットやネジ類の世界が意外と奥深く、ぱっとどれを買えばいいか判断しづらい状況でした。また、ナット・ソケットビット精度もあり仕様の通りの大きさで作成されているのかも微妙なところ。そのため、適合するかというのは実際に合わせてみないとわからない とうことがわかり、以下の様な１ｍｍ刻みに複数入っているものを選びました。
結論、これがよくて、やはり作成精度の関係からか想定したよりも１ｍｍ大きなソケットが適合しました。
こんな感じになります。
２０ｇ（２人前）、中挽きで９０秒くらいで挽けます 。
以上、どうぞよしなに。
ご参考まで。
マイクロソフトのクラウドサービスであるAzure（アジュール）、様々な資格が用意されていますが、最も基本となるAZ-900 Azure Fundamentalを受験して合格しました。
検索すると無限に情報が出てくるので、調べてる時間が無駄なので、これをやれば合格する！というやり方を以下に記載します。
結論、以下Cloud Guruというオンライントレーニングに課金してAZ-900のコースを３回繰り返す。
最初の７日はフリーですので、その間でコースをやりきれれば無料です。
以下CloudGuruのAZ-900のコース。
英語ですが、Transcriptファイル（喋っていることを文字化しています）があるのと字幕がでます。
Transcriptの文字列をDeepLに食わせ、日本語を横に置きながら受講すると効率がいいかと思います。
↓こんな感じ。
その他、フリーのMSのDocumentも参考に。
こちらも常套手段ですが、AZ-900で検索すると資格のページが出てきます。
下の方に Online-Free として関連ドキュメントが掲載されています。（他のMSの資格も同様にフリーで関連ドキュメントにたどり着けます）
日本語化も言語設定でできますが、変な日本語なので意味が入ってこないので、英語の方をおすすめします。
このドキュメントだけでも本来資格は取れるべきなんですが、少し進めてみましたが、文字ばかりだと理解しにくい部分があり少し投資してCloudGuruの方をおすすめ致します。
F.Y.I.
マイクロソフト主要Certificationの一覧
https://query.prod.cms.rt.microsoft.com/cms/api/am/binary/RE2PjDI
どうぞよしなに。
以上ご参考まで。
家の電気が切れて買い換えようとしたらスマート電球（LED）なるものを見つける。
色んな種類や機能があり選ぶのが面倒だなと思う。
そうこうしているうちに選ぶのが面倒になり時間が経つ。
この記事ではとりあえず「これ買っとけ！」という製品と、実際それで何ができたかを記載して購入の後押しができればなと。
ご参考まで。
これをまずは買っておけばいいです。
電球のソケットの形状はE26です！！
複数調べたのですが、以下が最初に導入するのにはいいと考える理由
スマホにHueアプリを導入し各電球にBlootooth接続することで
これくらいがスマホアプリからできます。
アプリホーム画面
以下事前に明るさの設定をしてショートカットを作っておけます。
・Bright：全力
・Dimmed：薄暗く
・Nighlight：10%程度
就寝時・起床時のスケジュールができます。
時刻の設定＋何分かけて（３０分、２０分、１０分から選択）暗くしていくかを設定できます。
タイマー機能もあり。設定時間後に光方で時間が経ったことを知らせてくれます。
また、スマートスピーカー（アレクサ、GoogleHomeなど）があれば声でOn／Off、明るさ調整ができました。私は先代のAmazonEchoを持ってますがいまだと以下なんかがいいですかね。
ペアリング設定も簡単です。
アレクサに呼びかけてペアリング。
Wifiと声が届けば、声で操作ができます。
家に帰ってきたら「アレクサ 電気つけて」で付きます。
いままで、光の調整をするということにハードルの高さを感じていたのですが、むちゃくちゃ簡単に実現できました。
また、前々から家の中に「どんだけ電気のスイッチあるねん」と子供のころ思いながらも麻痺して３０年くらい過ごして来ましたが、スイッチから開放されることがなんとも清々しいです。
最初の導入にはもってこいのスマート電球の紹介でした。
ここから初めて見ると、「次に色付きにしたいな」とか、「あ、あそこの電球も変えられるじゃないか」とかアイディアが出てきますので、意図をもって製品を探せる様になります。
乱立する製品群の中でぱっと調べるとむちゃくちゃ長いレビューを見てしんどかったので、可能な限りシンプルにしてみました。
どうぞよしなに。
ご参考まで。
以下リンク集です。
コロナ禍でリモートワークが基本的な働き方となるなか、なんとか自分が持っているガジェットをうまく活用できないものかと試行錯誤していました。
古いSonyのα5100を古いMac Book Airでウェッブカメラ化しようと試行錯誤した際のログが以下。 結論、持っているMacBookAirではスペック不足でオンライン会議が行えないレベルで諦めていました。
時は経ち、MacBookM1モデルを購入することになり、お、スペック問題が解決するのでリモートワークのWebカメラとしてうまく利用できるなーと思い、上記のログを見つつ諸々インストールを行ったところNDI Pluginがうまく認識されない。
インストールの順番かなにかかと思い試行錯誤するもうまくいかず、以下の記事に行き着きました。
結論、 M1に未対応 とのことで現状プログラム改修中。年内目処との記載もあるがもう少し時間がかかる可能性があるとのこと。
気軽に待つように致します。どうぞよしなに。
２０１２年から愛用するロードバイクKUOTA KEBELが今年の５月初旬盗難にあった。
マンション内の駐輪場に止めていたのにもかかわらず。
以下遺影。。。今見てもかっこいい、、、
幸いにも自転車保険に加入していたこともあり、新しい自転車の購入予算に充てることができ、新しいバイクを購入し８月下旬から乗り始めている。
自転車盗難から新規購入まで以下のトピックについてまとめている。
・自転車保険の申請、手続き
・自転車（関連パーツ含）購入時税制優遇（Cycle to Work scheme）
日本でも近年自転車保険は当たり前になってきているが、保険の本場イギリスでは自転車保険も他の保険同様充実している。
日本でもある比較サイトが充実しており、自転車保険を提供している会社は数多くある。
Money Supermarket
https://www.moneysupermarket.com/home-insurance/bicycle-insurance/
Go Compare
https://www.gocompare.com/home-insurance/bicycle-insurance-guide/
PedalSureという保険を2014年からかけており、今回盗難ということで適用されて2,500ポンド（保険契約時に指定する額）満額が返ってきました。
あまり比べても仕方ないですが、、、月額１５ポンドの保険料を６年間で大体15x12x6＝1,080ポンドの総額。関西人だからか元はとれたなと思ってしまう、、、
実際の受取額は10%のexcess（免責）で2,250ポンド － 残りの契約期間中の保険料（premium（※））が引かれることになる。
半年くらい残ってたので2,160ポンドくらいを保険金として受け取った。
（※）プレミアムってなんだ？と思ってたら保険料という意味があったんですね。日々勉強、、、
保険料申請の際は所定のフォームに記入しサポート情報として盗難にあった駐輪場の写真などを添付して申請。
また、これは保険加入時に注意が必要なんですが、支払い審査の中にはあらかじめ定められた補償額に応じたグレードの鍵の購入履歴（領収書）の提出が必須でした。
https://cycleinsurance.wiggle.co.uk/our-cycle-insurance/insurance-approved-locks/
ある程度保険料の支払いに目途がついた頃から次期ロードバイクの検討を開始した。
最初は同じメーカーのKUOTAを探していましたが、イギリス内に取り扱いがあるショップが少なく、またコロナ禍の中で在庫も薄くなっておりました。
Northanrideというイギリス北部のYorkshir付近の自転車ショップがわりとしっかりしたHPがありここで探していました。ディスクブレーキ、見た目もカッコよく以下のKydraを所望していましたが、あえなく在庫切れ、今後入荷の予定もないとのことで断念。
色々漁っているうちに、KUOTAと同じイタリアメーカーのビアンキに惹かれだし、以下ビアンキショップもUKにあるとのことでここで検討開始。
https://www.bianchibikes.co.uk/
各パラメタ（モデルAria v.s. Oltre XR3、ブレーキはリム v.s. ディスク、年式 2019 v.s. 2020、コンポーネント 105 v.s. Ultegra、カラー オールチェレステ v.s. マットブラック混じり、サイズ 47 cm v.s. 50 cm、納期）で迷いに迷いましたが、予算と在庫の関係で以下に決定。
Oltre xr3, rim brak, 2019, 105, 47cm, matt black, lead time 2-3 weeks
price はアセンブル、送料込みで2,900ポンド。マーマーのお値段。。
どうしても全てを満たせなかったので妥協はありますが、何とか決定して支払い、無事納車しました。
イギリスに住んでいるとなるほどな―と思う感心する仕組みがたまにあります。
その一つがCycle to Work という自転車本体やパーツの購入を促進する税金優遇制度。
盗難保険の保険金のほかに今回このスキームも適用したのでメモがてら。
イギリスでは医療は基本的に無償で提供される。国が税金からその医療費を補填する。その分税金は十分高いのだけれども、税金のやりくりの責任があるイギリス政府は可能な限り医療費を抑える方向に努力が向く事になる。
政府は運動をしないことに因る医療費用の増額が9.2 billion GBP（内NHS費用は1 billion GBP）と推計している。
あれ？国民が健康になればこの支出って減らせるんじゃないか？と考え、自転車通勤を行うために購入した自転車やパーツ類の購入費の税金を免除する施策を導入している。
これがサイクルトゥーワーク（Cycle to Work）スキームである。
Cycle to Workベネフィットを提供している企業に勤めている場合、HRなどから情報を得られる。
Cycle to Workプロバイダと呼ばれる仲介業者が存在しており、それぞれの企業はその仲介業者と契約することにより社員に対してベネフィットとしてこのスキームを提供することができる。
ここでややこしいのは、各自転車ショップはこのプロバイダーに登録することになる。つまり、自社で採用しているプロバイダにより、このスキームを適用できる自転車ショップが異なることになる。
務める企業が先払いしてそれを社員にレンタルする という形態を表面上と様で、務める企業が上限額を定めている場合があります。私の場合は1,000ポンドでした。（最初全額支払えればものすごい得するなと思いましたが、方々手を尽くしましたが駄目でした。変更する場合、プロバイダとの契約変更も必要になりなかなか一筋縄ではいかない様です）
HRからは専用のショップ検索ツールがあることを知らされ、そこで検索してリストに上がった自転車ショップを選んだ。上記NorthernrideやBianchi shopは幸いにもこのツールで検索できた。
スキームの内容としては簡単に言うと 税引前のお金で自転車買えますよ ということです。
イギリスの所得税は高くて現在40%。
今回1,000ポンド申請。 実質の支払いは600ポンドでいい（400ポンド得） というのが概要である。この600ポンドを１年間かけて給与天引きで支払っていく形になる。
という事で、自転車本体2,900ポンド中2,160ポンドが保険金、400ポンドがCycle2Workスキームで補填され実質2,900-2,560 = 340ポンドの自腹となった。（※）自転車本体といっているが、実際はその他パーツの購入が必要でそれについては他でまとめることにする。
こんな感じで無事新しい自転車の購入に至り、８月末に納車、数週間楽しく走っております。
どこかで誰かの参考になれば幸いです。
どうぞ良しなに。
以前このブログでも触れましたが、毎日飲むコーヒーによってカフェイン中毒になっており、それに気づいたころからカフェインを控えておるんですが、コーヒーそのものはおいしく感じるので飲みたいなと思い、それからはデカフェのコーヒーを飲んでおる次第です。
コロナでわかった はっ！ と気づいた体の仕組み - さっとん調査団
案の定コロナにより基本は家から仕事しておるので家でのコーヒー最適化が進んである程度落ち着いたので紆余曲折を記しておこうと思い立ったわけです。
まー有名などこにでもあるネスプレッソマシンです。それまで持っていなかったんですが、たまたま、コロナ禍で断捨離中の友人から譲り受けました。
何個か純正のカプセルを買いましたが、純正サイトでは５０個単位での購入で、５０個で大体２５ポンド（2,500円の感覚）前後。１杯５０ペンス（50円の感覚）程度。夫婦２人ともコーヒー毎日飲むので、２０個はデカフェ、３０個はノンデカフェのカプセルを何回か買いました。
家で仕事してるとなんやかんやで毎日２杯はコーヒーを飲んでしまうため、１０日前後でカプセルがなくなるわけです。
となると、単純計算で２５ｘ３＝７５ポンド／月
外で毎日飲むよりは相当ましですが、もう少し抑えられないかと検討。
コーヒーについてそんなに詳しいわけではないですが、聞いたことがあったモンマスコーヒー。何度かペーパーフィルタ用に挽いた豆を買ったことがあったのですが、やはり時間が経つと参加するのか味が落ちて一時期遠ざかっていました。
ですが、価格面からすると、２５０グラムで６～８ポンド程度。ペーパーフィルタの時は１０グラム／杯程度なので２５杯分相当。
単価が一気に２４－３２ペンス／杯となりネスプレッソの１／３程度。（厳密にいうとペーパーフィルタ代がのるので＋３－４ペンス程度）
色々種類があるし（もちろんデカフェ豆もあり）、うーん、何とかフレッシュさが保たれてればなーということで、色々彷徨ってると、あ、コーヒーミルで挽けばフレッシュだなと思いつく。
コーヒー機材を調べてみると、意外にも日本のメーカーが善戦してまして、KalitaとHalioと言うメーカーが世界中で有名とのこと。ヨーロッパ地域のカフェでもいずれかのメーカーの物が利用されてたり売られていたりします。
日本のAmazonで見るとちょうどセール中だったので、日本からのついでの荷物にまぎれさせて購入。（この記事を書いてる時もセール中で2,100円）
物が届くまでは安いので不安でしたが、日本品質は健在。しっかりしてます。
日本製品が品質の割に本当に安い。これに限らずいくらでも世界で売れるものはあるんじゃないかと、、、
Kalitaのミルで挽いてペーパーフィルタで、、、フレッシュさが保たれ、しめしめと数週間過ごしておったわけですが、だんだんと、毎回ミルで挽いて、しっかりフィルタ通してコーヒーを淹れることが億劫になってきます。ちゃんと淹れると大体１０分くらいかかり、うーん、おいしいコーヒーが飲めるけど、何とか時短できんもんかと思うたわけです。
で、たまたまFacebook広告で出てきたSEALPODの導入へ。
時間を短縮したいと思っていた矢先、SEALPODなるものを発見。
要すると、ネスプレッソカプセル自作キット。
ステンレス製のカプセルにアルミシールを貼ることでカプセルを自作できます。
購入したものは初級者セットで、カプセル１個＋１００枚シール。
この場合、コーヒー自体の総量は減るものの一回に利用する豆の重量が５グラム／杯でよくなり、単価が半額に。
１２－１６ペンス／杯（12-16円の感覚。蓋となるシール代は運用が進むと９．５ポンドで１００枚手に入るので、０．９ペンス／杯）
しかもネックとなっていた１杯にかかる時間も、ネスプレッソで淹れるため大幅に短縮。あらかじめ何回か分をミルで挽いておいてそこからカプセルを作成すれば2-3分程度で淹れられます。
味も挽きたてをカプセルに入れているので純正ネスプレッソと同等若しくはそれ以上。
ということで、デカフェ、コーヒーのフレッシュさキープ、時短、価格低減を兼ねそろえ、ある程度最適化されたかなと。
コーヒーはこれからも飲み続けますので初期費用はそのうち回収されるかと。
SEALPODのカプセルが１つなので、毎回詰め替えが必要ですが、それほど面倒ではなく、多量に人が来たときなどはこのやり方が破綻するかなーと想像しますが、多量に来たためしが無いので今のところの最適解かなと。
Kalitaミル
カプセルに挽いたコーヒー豆をつめる
シールを貼る
ネスプレッソマシンで通常通り
できあがり
どうぞよしなに。
ご参考まで。
前回に引き続き「世界標準の経営理論」第３章のまとめ。
第３章「リソース・ベースト・ビュー（RBV)」では１，２章でフォーカスしたSCP理論と双璧をなすリソース・ベースト・ビューについて記載されている。
簡単に言うとSCP理論では触れられていなかったリソース（主には人材、技術、知識、ブランドなど）に着目することで企業の競争力をより説明できる。そしてリソースのどの様なポイントを意識するといいか？というところが記載されている。
また後半ではアクティビティ・システムという活動の関連図の様なフレームワークの説明がある。RBV理論からはなかなか明確な指針は示されないが、「このアクティビティシステムを複雑でかつ一貫したものにすること」で他社から模倣されず競争力が増すという一つの明確な示唆がえられている。
ご参考まで。
SCP理論を説明した際に完全競争環境における前提としてあげた４，５番目の条件を覆す条件ということで以下２つが挙げられている。そもそも、A社、B社があればそれぞれ異なった能力の人材・技術をもち、それらリソースは企業間で完全に移動することは難しいという事を前提としている。今聞くと普通だなと言う感じなのでより現実世界に近づいているのかなと。
リソースを検討する上で以下のポイントを意識すると競争力が上がり持続的な競争優位となる。
企業が時間をかけて組み合わせて蓄積したリソース群ほど、その企業独自のものとなるので模倣されにくい
因果関係が複雑なリソースの組み合わせほど何がコアなのかわかりにくく他社が模倣しにくい
複雑な人間関係・社会的関係に因る。企業内の複雑な人間関係、顧客やサプライヤーへの評判など。この複雑性が高いほど模倣されにくい。
アップルのデザインの模倣困難さを説明するエピソードとして面白かったので取り上げている。
韓国のサムスン電子を相手にアップルが世界中で訴訟を起こしていた。GLALAXYのデザインがiPhoneのデザインに告示していることについての訴訟だったが、イギリス高等法院での結論は「GALAXYは（表面上似せようとしても）、アップル製品のデザインがもつ控えめで究極のシンプルさはない。アップル製品ほどクールではない」という理由で提訴を退けた。
こういった模倣できないデザイン力は確実に企業の力となる。
アクティビティシステムとは、企業のビジネス行動のつながりを図示するフレームワーク。
サウスウェスト航空の例
・中小規模とし感を繋ぐ単中距離に特化
・中型ボーイング７３７のみ利用
・同一機種のみなので購入時ディスカウント大
・パイロット・従業員トレーニングの効率化
・なれることで再出発までの時間（ターンオーバー時間）が１５分。業界内で頭抜けて短い
・他社よりも効率よくフライトを運行できる
・パイロット一人あたりの運行距離が長くなり、人件費減につながる
・機内食を出さない→ターンオーバー時間を更に短縮
・単中距離なので機内食がそもそも不要
様々なアクティビティが複雑にまた相互に効果を高めあっている
こういった各アクティビティ同士がどの様にプラスの影響を与えているかを図示したものをアクティビティマップという。
RBV理論からは具体的にどうしろというメッセージ性にかけるが、「ライバルからの模倣を困難にするには、複雑で一貫性のあるアクティビティシステムを築くべき」という明快な示唆は上記例から得られる。
西野さんオンラインサロンに入り日々面白く見ていますが、このアクティビティシステムの話を聞き思い出すのが、西野さんが描いてると言っていたバリューマップ？だったか、どういった活動がどういう役割でそれぞれがどう影響し合っているかを図示しているといっていた。
これが複雑であり一貫性があれば模倣はできず競争力が高まる。これまた西野さん自身が知ってから知らずか、経営理論の定石を捉えながら現代版に応用してるんだなと改めて理解。おもしろいなと。
前回に引き続き「世界標準の経営理論」第２章のまとめ。
前章ではポーターが発展させたSCP理論の根本（要は完全競争状態からあらゆる手段を使い逃れれば収益性は上がるということ）を説明したが、第２章「SCP理論をベースにした戦略フレームワーク」では、じゃー、何を意識すればいいの？という事を端的に知ることができるフレームワークの解説・それらをどの様に捉えるべきかの記載がある。また、後半では現代でもこれらフレームワーク、理論について一定の有効性はあるものの、理論の背景・前提（市場は「安定」していて「均衡状態に向かう」ということ。また人間の認知を意識していないこと）を理解していると如何に近代のビジネス環境とずれてくるのかが解説されている。
どうぞよしなに、ご参考まで。
よくあるフレームワーク。以下が指標。
フォース１：潜在的な新規参入企業（force of potential entrants）
フォース２：競合関係（force of rivalry）
フォース３：顧客交渉力（force of buyer）
フォース４：売り手の交渉力（force of supplier）
フォース５：代替製品の存在（force of substitues）
ポイントとして、これらのフォースが強くなると完全競争状態に近づくことになる。そのため独占・寡占を目指すためにこれらのフォースを弱める動きが必要。
面白い考え方として、この指標が将来予測にも利用できる。
例えば、ITの進展→製品・サービスの比較が容易となる→顧客交渉力の向上につながる。IT投資が重要→参入障壁が大きくなる。
同じ業界のなかでも、自社がどの様な企業グループに属するかを意識し、如何に完全競争状況から逃れるかを考える。
大きく分けると「コスト主導戦略（cost leadership strategy）」、「差別化戦略（differentiation strategy）」
差別化できると価格勝負を避けられる（フォース２が弱まる）。また、差別化によりロイヤルティを持った顧客は他社製品、代替製品に移りにくくなる（フォース３，５が弱まる）。
よほどの事とは、「その企業が圧倒的なコスト優位を持って市場シェアを大きく取れる場合」である。こうなると独占の方向に進む。
これで成功している例としてはウォールマート。
巨大な流通・ITシステムにより「規模の経済」を実現、参入障壁を高めている。また、地方を中心に出店し大手ライバル企業と異なった戦略グループで低価格戦略によりシェアを取得。コスト主導戦略はコストだけではなくその他の戦略と緻密に整合性がとれていないと成功しない。
サムスンの例。半導体業界では、１８−２４ヶ月で半導体の集積度が倍増するというムーアの法則が前提にあり、半導体の新製品を定期的に作っていく必要がある。
新製品に対しては先行投資を積極的に行い、どこよりも早く新製品を出し差別化する。
一方２，３世代前の旧製品については値崩れするが、コスト主導戦略を徹底してシェアを取る。
いずれも「完全競争に近づくほど収益性は下がり、独占・寡占に近づくほど集積性は高まる」というSCP理論の根本が共通している。フレームワークは便利だが、結局この根本を達成することを考え行動すればよい。
時代を経て研究が進む中SCPの理論と辻褄が合わない研究結果が出てきている。それをどう捉えれば良いか、以降概要が記載されている。
いくつもの企業収益性の研究から最大でも２０％程度しか収益性が産業構造に因ることはない。また最大５０％程度は企業活動が重要。戦略グループとして考えた場合も 戦略グループと収益性の間に相関性（統計的に有意な違い）は無い という結果が得られている。
戦略グループは様々な評価指標（地域の広がり、顧客セグメントなど）を規定して機械的にグループ分けを行っていたが、上記の様にそのグループ分けではSCP理論をフォローする結果が得られなかった。だがこのグループを「心理的な戦略的グループ」（経営者、幹部があそこは我々の競合だと思う企業の集まり）とした場合、SCP理論をフォローする結果が得られた。
現代はこういった認知・心理を加味した研究が進められておりトレンドとなっている（２部、３部でのトピックとなる）。
SCP理論では「一度優位になると高い業績を長い間（１０年程度）安定して上げる事ができる」と考えていたが、近年の研究では当てはまらないという結果が多く出ている。
①持続的な競争優位を実現できている企業は２−３％
②業績が落ちかけても、新しい手をうち業績を回復できる企業が増えている
ということが研究結果として出てきている。
サマリとして、
今の時代に勝っている企業は、SCPが前提としていた「（１０年程度続く）持続的な競争優位」ではなく「一時的な競争優位を連鎖して獲得している企業である
という一定の理解が共通している。
２点指摘している。
１点目はSCPが市場が「安定」していていずれ「均衡状態になる」ということを前提としている事があげられる。規制緩和・ITの発展・グローバル化（ハイパーコンペティション）により市場を規定する参入・移動の条件が目まぐるしく変わっている。いわゆる不確実性が高い状態。前提が違うので当てはまりにくくなってきている。
２点目が人の認知面を無視している事が挙げられる。SCP理論の大前提として「合理的」というものがあったが、人は認知を行い物事の決断をする。認知が関わる事象に対しては乖離が大きくなる可能性が高くなる。
この様に、理論の限界は理論の持つ前提の制約から来ていると考えられる。そのため理論の前提を理解しているとこれら限界も想像することができ、応用が効く様になる。
やっぱり本で読みたいということで日本から送ってもらいました。『世界標準の経営理論』。ぶ、分厚い、、、
どこから読んでもいいと前書きにあり、気になる心理学関連の第３部から読み、このブログでもいくつかまとめをアウトプットしていましたが、結局前章を参照することが多く読みづらかったので、気を取り直して最初から読もうとういことで第１章。
SCP（structure-conduct-performance：構造・遂行・業績）理論に関する内容。
もともと経済学のお話でしたが、有名なポーターさんが1970-80年代に経営学へと昇華させた。
簡単に言うと、「独占に近づいた方が儲かりまっせ」という理論。
なんとなく感覚ではそうなんだろうなと言うことがわかってはいるものの、
などが読んで良かったなというところ。
どうぞよしなに。ご参考まで。
独占状態の対局である完全競争状態についてまずは定義している。
※経済学の暗黙の前提として「企業・消費者は合理的な意思決定を行う」が常にある。
ミクロ経済学のグラフを用いながら数学的に独占時に利潤が最大化することが説明されているが、直感的にも当てはまるので詳細説明は割愛。
ポイントとして、あらゆる企業は以下の２つの状態の間のどこかに存在する
完全競争状態→超過利潤０
完全独占→超過利潤最大
経済学のSCPの根本は「完全競争の状態から離れるほど（独占に近づくほど）企業の収益率は高まる」とうこと。
完全独占までは行かないいくつかの企業に売上が集中している寡占状態はどうだろうか。この場合、１社の行動が他社に影響を及ぼす度合いが大きくなり条件２が崩れる。
A,B,C社で寡占している際、A社が価格を下げるとB,Cも追随し値下げ合戦となってしまう。経済学の大前提であるA社が十分に「合理的」であれば価格引き下げを行わない「暗黙の共謀」（tacit collusion）状態になる。
例として、日本のビール業界→大手４社の寡占で値下げが起きない。コーラ業界のペプシとコカ・コーラ。
条件２の「参入障壁」を崩すところにポイントが有る。
規制・法律などの制度に加えて「規模の経済」（economic of scale）の要素が効く業界が寡占状態になりやすい。
思い出すのは携帯事業。周波数もライセンスが必要＋アンテナ設置に対しての設備投資が莫大。規模の経済が強く働く産業は実質的に参入障壁が高く独占・寡占に近づく。
孫さんがドコモ・KDDIの２強状態の時に巨額の借金をしてでも参入した裏には、現代の３社で寡占している状態が描けており、利潤が高く保てるという事をわかっていたのではないかと想像すると、当時は奇抜に見えた行動が忠実に基本に従っている賭け要素が少ない行動だったんだと理解できる。
これまでは産業自体が独占・寡占の性質を持っているという考えであったが、ケイブス、ポーターが共同で１９７７年に発表した論文で有名。経営学のSCPと昇華させた。
ポイントとしては一つの産業の中でも「企業間の移動障壁」があるという条件３に関わるポイントである。
同じ産業内でも特性の似通った企業が複数ありグループが存在する。
例として自動車産業のなかでの軽自動車・ラグジュアリカー、、、などのグループがある。
「同じ産業にも企業特性ごとにグループが有り、企業収益にとってより本質的なのはそのグループ間の移動障壁である」というところがポイントとなる。つまり「差別化」をすることにより移動障壁が高くなりそのグループ内で利潤を高められるということになる。
GAFAMに代表される現代のプラットフォーマーは独占状態に近い状況になっている。この理由としてネットワーク効果というものがある。
「ユーザーにとって他の多くの人が同じ製品・サービスを使うほど自身もそれを使う効用が高まる」
GAFAM、アリババ、テンセントなど現代のプラットフォーマーはもっぱらこれを利用している。ケイブス、ポーターの主張した「差別化」から進化して、ネットワーク効果により独占に向かっている。
最近だとPayPayが１００億円キャッシュバックなどでユーザー数を増やそうとしていたが、これも深く納得がいく。
ITが進みコミュニケーションがより柔軟に迅速に行える世の中では、過去には想定していなかったこのネットワーク効果を得ることで独占状態に協力に進める事ができ、みなこぞってこれを利用しようとしている ということである。
なるほどー。企業の行動の裏側がわかる上に、個人のキャリア戦略でもどの方向に進むべきかの示唆が得られて面白いですな。
不安定で先が見通せず、変化の激しい世の中でもうまくチームを引っ張っていくリーダー達が存在する。彼らの行動ってなんなんだろうか？と思い探し出すと「センスメイキング」というキーワードに行き着く。
現在も盛んに研究が継続され、理論としては成熟しきってはいない。昨今のコロナ禍の状況もまさに予期しないイベント。この状況下で如何にリーダーが皆を引っ張るか試されている中、このセンスメイキング理論にはリーダーがどの様なことを考え行動するべきか示唆がある。
この記事では先般より読み進めている、早稲田大学教授入山章栄さん著『世界標準の経営理論』 第２３章センスメイキング理論 の内容をベースに、初見の人でも理解を促進できる様、自ら理解した内容をできるだけ噛み砕いて内容を記載できればと思う。
（補足）
最近、興味があり西野さんのオンラインサロンに入り中を興味深く覗いておりますが、まさに西野さんの考え方、やり方に惹きつけられている人が多いこともこのセンスメイキング理論の最先端をも黙々とつっ走っているんだなと感じます。
どうぞ良しなに。ご参考まで。
著者曰く、このセンスメイキング理論は「見通しの難しい、変化の激しい世界で組織がどの様に柔軟に意思決定し新しい物を生み出していけるか」に多大な示唆を与える。とのこと。
この文章をみて現在の科学的研究から根拠付けられている「示唆」が何なのか興味を持つ方。
センスメイキングで検索すると以下の様な話が出てくる。
ハンガリー軍がアルプス山脈で遭難。装備も失った中たまたまある隊員の一人がポケットから地図を見つけ、これを下に下山できる！と確信して下山を決意。地図をもとに無事下山に成功。しかし、下山後によくよく地図を確認すると、アルプスの地図ではなく、ピレネーの地図だった。
このストーリーがセンスメイキング理論の大枠を捉えている。つまり、正しい事実をもとにしなくても、皆が「腹落ち」していれば組織は前へ進め、通常だと不可能と思われることに対しても成功を収められるということである。端的には納得感のあるストーリーテリングが必要ということになる。
日本語訳した際、まさに上記の「腹落ち」や「納得」と捉えると理解しやすい。この「腹落ち」を経営の中で理論化したものがセンスメイキング理論となる。
「優れた経営者・リーダーは、組織・周囲のステークホルダーのセンスメイキング（納得感）を高めれば、周囲を巻き込んで、客観的に見れば起きえないような事態を意図してひき起こせる」ということ。まさに「未来を自らの手でつくり出す」ということ。そのために必要なことは、多義的な世界で、未来へのストーリーを語り、周囲をセンスメイク（納得・腹落ち）させ、足並みを揃え、環境に働きかけて、まずは行動する事が必要。これこそが、さらに多義的になるこれからの世界で、リーダーに求められることである。
そしてセンスメイクするためには以下７つの要素を気にするとよい。
以下の章ではこの内容を哲学的な背景も絡めながら順に説明がされる。
ご興味に応じてどうぞ。
筆者はセンスメイキング理論を理解する上で多少哲学的な物の見方について理解したほうが理解が進むとしている。以下では実証主義（positivism）、認識論的相対主義（relativism）の説明が続く。
例えば、目の前にある物体（バナナでもカメラでも何でもいい）がある。
はたして、自分から見えているその物とが横にいる別の人からも同じ様に見えているのだろうか？
他人がその物をどの様に認識しているかは本人にしかわからず、独自の認識のフィルターを通してしか物を見ることができないため、同一であると言い切れる保証がない。
こういった物の捉え方について哲学的には２つの見地があり、１つ目が実証主義、２つ目が認識論的相対主義である。
実証主義では、「絶対的な真実・真理がある」という立場であり、上記のような一つの物は誰が見ても同じであるという立場である。少し抽象化すると、「自分とそれ以外の環境は分離していて、自分は物を正確に観察・分析することでその物を知ることができ、またそれを他人と共有できる」
逆に、認識論的相対主義では「物の見え方・認識は、見る人とその周りの環境相互に依存している」という立場を取り、複数の人が「絶対的な唯一のもの」を共有することは難しいと考える。
実証主義的な立場だと、自分が今直面しているビジネス環境は、誰しもが同一に見える絶対的なものであると考える。そのため、事業環境を正確に分析すれば、普遍的な真実・真理（正しい経営判断）が得られる」という前提にたつ。この場合リーダーにとって重要なことは正確に観察して、分析することになる。
一方、相対主義的な立場だと、誰しもが共通する「絶対的なビジネス環境の真理（絶対的に正しいビジネス判断）」は存在しない。行動して、ビジネス環境に働きかけると、環境認識自体も変化していく。実態とは人の認知の中で作り上げられるものであり、人の認識・解釈を通じて創造され、制度化され、習慣化されていく。
センスメイキング理論は後者、認識論的相対主義に近い立場を取ると考えると理解が進む。
センスメイキングは新しい、これまでにない、混乱的、先行きが見えないなどの環境下で重要になり、以下３つの種類の環境を想定している。
この様な状況化
センスメイキングは前述の認識論的相対主義を前提として以下の４つのプロセスからなる。
文字通り、環境の感知のプロセスとなる。
前例の無い不安定な事業環境の中、同一の事象が起こったとしても解釈・意味付けのやり方で多義的になる。今何が起きているのか、問題の原因はどこにあるのか、何をすべきなのか ということに対して絶対的な一つの見解を見つけることが不可能な状況。
センスメイキングでは「組織の存在意義は、解釈の多義性を減らし、足並みを揃えることにある」と考える。組織化という。
となると、リーダーに求められるのは『多様な解釈の中から特定のものを選別し（selection）、それを意味づけ、周囲にそれを理解させ、納得・腹落ち（sense making）してもらい、組織の方向性を揃えること』となる。
ここで重要なのが納得性（plausible：もっともらしさ）となる。
以下ワイクによる2005年オーガニゼーション・サイエンスからの引用。
Diverse as these situations may seem, efforts are made to construct a plausible sense of what is happening, and this sense of plausibility normalizes the breach, restore the expectation, and enables projects to continue.
the concept of sense-making suggests that plausibility rather than accuracy is the ongoing standard that guides learning. *1
多様性がある状況では納得性のある説明に力が注がれ、その納得性によって状況が改善され前に進む。時には、正確性よりもこの納得性が重要となる。
求められるのは、「現状はどうなっているのか」「我々は何をすべきか」についておおまかな方向性だけを示し、それに意味を与え、説得性のある言葉で周囲に語りかけて納得してもらい、足並みを揃えること
つまりはストーリー性・ストーリーテリングが重要ということである。昨今他でも言われることが多いストーリー性について、学術的な背景はセンスメイキング理論からくるものである。
経営者がストーリーとして事業を説明した方が出資額が多くなったといった科学的研究結果がある。*3
本からの引用。
多義的な世界では、「何となくの方向性」でまず行動を起こし、環境に働きかけることで、新しい情報を感知する必要がある。そうすれば、その認識された環境に関する解釈の足並みをさらに揃えることができる。このように、環境に行動をもって働きかけることを、イナクトメント（enactment）という。*4
例えば、ある森を初めて探検する人が、いくら入り口の前で森の中の状況を推測しても、自分が何に遭遇するかはわからない。探検者は、実際に森に飛び込むことで初めて、道に迷うなり、熊に遭遇するなり、泉を見つけるなり、何かの事態に出会う。そして道に迷ったり、熊に遭遇した時、探検者はその予想外な事態の瞬間に、冷静な現状分析をする余裕はない。むしろ、必死の行動から逃げ切って森を抜け出た後になって、「ああ、あれはこういう事態だったのだな」と納得（センスメイキング）するのである。*5
一般的に、「センスメイキングが高い組織ほど、あらゆる危機的状況を乗り越えやすくなる」という研究結果が得られているとのこと。
最初のアルプスの雪山の例を思い出すと、通常まともに考えた場合には不可能だとオモされることが「思い込むこと」で実現した。
「通常不可能と思われることも、ある程度の方向性を持って信じて（腹落ちして）進めることで実現してしまうという力が人にはある」ということになる。セルフ・フルフィリング（自己成就）という。これは認知バイアスの一つとしても考えられる。
つまり、優れた経営者・リーダーは、組織・周囲のステークホルダーのセンスメイキングを高めれば、周囲を巻き込んで、客観的に見れば起きえないような事態を意図してひき起こせる」ということ。まさに「未来を自らの手でつくり出す」ということに他ならない
そのために必要なのは、多義的な世界で、未来へのストーリーを語り、周囲をセンスメイクさせ、足並みを揃え、環境に働きかけて、まずは行動する（イナクトメントする）ことだ。これこそが、さらに多義的になるこれからの世界で、リーダーに求められることである。
何を意識すればセンスメイキングできるのか、次に７つ上げる。
この章の内容はいくつも思い出す事があった様に思う。
*1:Weick, K. E. et al., 2005. “Organizing and the Process of Sensemaking,”
*2:入山 章栄. 世界標準の経営理論 (Japanese Edition) (Kindle Locations 7977-7978). Kindle Edition.
*3:Martens, M. L. et al., 2007.“ Do the Stories They Tell Get Them the Money They Need? The Role of Entrepreneurial Narrativesin Resource Acquisition, ”Academy of Management Journal, Vol. 50, pp. 11071132.
*4:入山 章栄. 世界標準の経営理論 (Japanese Edition) (Kindle Locations 8028-8031). Kindle Edition.
*5:入山 章栄. 世界標準の経営理論 (Japanese Edition) (Kindle Locations 8031-8036). Kindle Edition.
ここ数年携帯のカメラ品質が向上し、家の引き出しにミラーレスカメラ（Sony α5100）が眠っていました。コロナ禍のなかリモート会議を充実させるべくなんとかWebカメラとして有効利用できないかと試行錯誤。なんとかMac Book Air 2012 mid で動かせました。
キャプチャボード（HD60 S）の購入、適切なケーブルの購入、OBS Link（HD60 S標準ソフト）、OBS（フリー）、OBS Virtual Cam（フリー）のプラグイン追加が必要です。
色んな罠にハマりまーまー時間がかかりましたので、ノウハウ共有できればと。
（ご質問があれば @sts まで）
どうぞ良しなに。
ご参考まで。
ソニーのカメラを保持されていて、以下の機能一覧で「ライブビュー」機能がない機種をお持ちの方でなんとかMacでWebカメラとして機能させたい方。
対応機器 | Imaging Edge Desktop | ソニー
または、他社製のデジカメをMacでWebカメラ化したいが、フリーのやり方ではうまくいかず、キャプチャボードを購入しないとだめだというところまで切り分けできた方。
また、好きなソフトをインストールできないとなかなか厳しいので、制限がある場合は会社のPCではミラーレスカメラをWebカメラ化するのは実現しにくいのではと思います。繋げばOSの標準ドライバで認識できるLogiTechなどのWebカメラ単体が適切かと思います。
Sony a5100、Mac Book Air 2012 mid（HDDはSSDにアップグレード済みそれ意外は標準）
日本のアマゾンだと高いですね、、、これじゃなくてもいくつか有名所がありますので環境に合うものであれば何でもOKかと思います。
HD60 Sの場合はUSB3.0のみの対応なのでご注意ください。買ったあとに気づいたのですが、MBAはなんとかUSB3.0対応していました。あぶなかった、、、そしてさすがっ！
これはカメラ側（HDMI Type D）↔キャプチャボード（上記HD60 Sの場合はHDMI Type A）を繋ぐためのケーブルです。適切なケーブルを既に保持していれば追加購入不要です。
ちなみにキャプチャボード↔PC間（Type C↔通常USB）はHD60 Sに付属していたので追加購入不要。（もう一つ両端HDMI TypeAオスのケーブルも付属していました）
以下純正のソフトウェアのインストール。
OBS Linkのインストールが必須。（Game Capture HD60 Sを選択し有効化する）
Game Capture for Macもインストールお勧め。カメラが上手く接続されているかの確認ができる。
Game Capture for Macの使い方は以下が参考になります。
【ガイド】Elgato Game Capture HD60 Sの使い方・設定方法 - 新・VIPで初心者がゲーム実況するには
以下のブログが有用です。
OBSLinkの有効化の後、NDI SourceとしてHD60 SをOBSに取り込み。
Macbook ProとElgato HD60 SでYoutube配信環境を作る/w OBS for Mac｜しらこ｜note
標準インストールだとVirtual Cameraがインストールされていないので以下から追加インストール。
こちらをインストール後、OBSのToolsの中のStart Virtual Cameraで有効化。
これで、各アプリ（Zoom、Skype、Teems、Lineなど）の設定のVideoデバイスの選択肢の中にOBSのVirtual Cameraを選択可能になります。
詳細機能比較でみると「HDMI情報表示」という機能があるが、これが有効であればHDMI経由で映像を取り込んだ際、不要な情報を設定で削除できます。これがないと、デジカメの画面に写っている不要な情報がキャプチャ先でも写り込んでしまいます。
仕様比較結果 | デジタル一眼レフカメラ“α”（アルファ） | ソニー
以下の記事だと「HDMIスルー」と表現しています。この記事はWindows
テレビ会議を「ミラーレス一眼」で品質アップ！Webカメラとして使ってみたらどうなのか？ - INTERNET Watch
いくつかミラーレスカメラのウェッブカメラ化を検索するとキャプチャボードを購入せずソフトウェア的にフリーでできるやり方がありますが、結論Sony α5100は必要な機能を具備しておらず不可能でした。（かなりハマりました、、、）
以下最初に見ていて頑張っていましたが、結論a5100はNGでした。
SonyのカメラをWebカメラとして使う方法【追加購入物無し！】｜Tetsu K｜note
Image Edge Desktop RemoteでPC側にストリーミング映像が映し出せませんでした。FAQなどがありましたが、そもそものところ機能（ライブビュー）がなくRemoteで映し出せません。
Q&A | Imaging Edge Desktop | ソニー
以下対応一覧表で「ライブビュー」機能がないとRemoteで接続したとしても、映像がPC側に流れてきません。ご注意ください。
対応機器 | Imaging Edge Desktop | ソニー
かなりハマった後に上記のキャプチャボード有でトライしました。
様々な経営理論がはググれば多く検索でき、普段の生活の中でも色々と見聞きはするものの、 そんなにうまく行かないよな〜 と感じる事がよくある。人の判断は結局"感情"が関係してくるのでそんなに簡単にはいかないのでは？という感覚がある。
その感覚は正しい様で、経営における「感情の理論」というのも経営学の中で取り扱われており（割と最近から）、感情のメカニズムを把握することがリーダーや経営者に不可欠となってきている。
先般より、早稲田大学教授入山章栄さん著『世界標準の経営理論』について読み進めておるのですが、この記事では第２２章感情の理論 をベースに現時点での科学的根拠に基づいた経営における感情の理論について概要・定石・昨今の動向などを網羅的にまとめております。どうぞ良しなに。
人の心理には認知と感情がある。
認知とは：外部から収集した情報を処理してアウトプットを出す「脳の情報処理プロセス」。thinkにあたる。
感情とは：人が物事に対して抱く「気持ち」。feelに当たる。
1980年代までの経営学の心理学ベース理論は認知心理を基にしていた。
1990年代から心理学で発展していた「感情の理論」が経営学でも取り込まれてきている。
感情マネジメントはこれからの企業競争力の源泉となりリーダー・経営者に欠かせない資質となる。（経営方針にも情緒的な内容を織り込む企業が出てき始めている）
ムードの特徴
・チーム職場に漂う
・安定してチーム・職場に定着
・そのチーム・職場に限定的
リモートワークでTV会議が増えてきている中、感情が伝わりにくい事を改めて認識。カメラをオンにすることも心がけよう。またカメラオンのときは服装しかり、感情表現に注意しながら話をしよう。
以下の図が網羅的に表している。
このような仕組みを理解したら、じゃー、こういった感情の効果はどの様に人・組織に影響を与えるのか が気になってくる。常に組織にポジティブ感情を持ち込むべきか？時にはネガティブ感情も有用な場合があるのか？
いくつか法則がある。
＜図での表現＞
サーチ：認知が限られている組織（意思決定者含む）が自身の認知の範囲を広げ、新たな選択肢を探す行動。現状に対する満足度が低いほどサーチが活発化、「自分の認知はまだ狭く、この夜にはもっと自分をサティスファイさせてくれる選択肢があるのではないか」と考える。（第１１章カーネギー学派の企業行動理論 参照）。知の探索（幅を広げる）・深化（掘り下げる）に大別される。
アスピレーション：目標
サティスファクション：仕事の満足度
＋、ーは相関の方向性。＋であれば上がれば上がる。ーは上がれば下がる。
ポジティブ感情がポジティブに働く事が多いのでほぼほぼポジティブ感情の漂うムードがある方がいい様に見える。ネガティブ感情が効果的に働くのは組織に慢心があり緩んでいる時、気を引き締めたい時。何か一つ成功して、これでいいやと思う時に気を引き締め次の種をみつけるサーチを促す。
上記で感情のメカニズムが理解できたが、どの様にコントロールするのかが難しいところ。人為的に感情を調整する事を心理学・経営学では「感情制御」と呼び研究が進められている。
Emotional Intelligenceという言葉が注目されている。先に流行った「EQ心の知能指数」((D. Goleman, 1995. Emotional Intelligence, Bantam.が有名どころ。なるほど。本が流行った当時に読んではいたが、こういった研究の流れがある中で流行っていたのかと納得。
・EIを計測するテストMSCEITがある。EIが高いとあらゆる場面でパフォーマンスが高い。
EIの研究は今も盛んに研究されているが、特に研究が進んでいる分野として「感情表現」があげられる。
じゃー、どうするのがいいか？
外に上限する感情と、自分の本心にギャップが有る状態での感情表現
自分の意識・注意・視点の方向を変化させ、感情そのものを自分が表現したい方向に変化させてから自然に実施する感情表現
あるCAが機内で酷いクレーム対応をした際、その乗客が初めて飛行機に乗る人ということに気づき、初めての経験のため不安で苛ついているんだなと理解することで、同情へと感情が変化した。顧客の態度をどう捉えるか という認知の視点をずらして感情を変化させた。ディープ・アクティングを行った。
ディープアクティングの有利な点
・心理負担が小さい
・自分の感情に沿った表現となり周囲の人が影響を受けやすい
いずれにしろ自分の本来の感じ方を無理やり変えているから良くないという声もあるが、感情を変える出発点が「認知の側にある」ということが重要。
「多角的な視点」「広い視点」「他者視点」を持つことの重要性につながる。認知→感情の方向性。
ボリスさんが発表しました。
これからはドライブも公園での日光浴もオッケーとのこと。
皮肉にも晴れが続いていましたが、今週末は溜まった鬱憤をはらすべく、公園に大量に人が押し寄せるのではと。
静かな綺麗な街もたまらないんですけどね。
少し郊外に行くと目の冴えるほどの綺麗な景色があります。そりゃ日光浴したくなるわなーと。
パンティングも混んでなくて情緒溢れていました。
経営における意思決定について研究に基づいた定石を網羅的に知りたいと思ってググッても一つひとつの理論はなんとか出てくるが網羅的な説明や昨今の動向について情報がない。
先般の投稿によって世界標準の経営理論について読み進めておるのですが、この記事では第２１意思決定の理論 をベースに科学的根拠に基づいた経営における意思決定理論の概要・定石・昨今の動向を網羅的にみることができるかと。
F.Y.I.
前章 第２０章バイアスの理論 のまとめはこちら。
・合理性などを基準にバイアスのない状態での「あるべき、合理的な意思決定」、いわゆる「〜べき論」
・とはいえ、現実に人はどの様に意思決定をするのか？なぜ人は合理的に意思決定できないのか、そのバイアスをあぶり出す。前章１９章バイアスの理論とつながるところである。
・人は合理的・論理的にじっくりと意思決定するよりも、直感で意思決定した方が望ましい結果を得られる。直感のメカニズムを神経科学の観点からも解析している。
いきなり具体例。
事業A：５０％成功し利益５０億円。５０％失敗し損失３０億円
事業B：３０％成功し利益９０億円。７０％失敗し損失２０億円
の場合
事業Aの期待値：５０＊０．５ー３０＊０．５＝１０億円
事業Bの期待値：９０＊０．３ー２０＊０．７＝１３億円
よくある期待値と同様。合理的であれば事業Bへの投資を決定する。
合理的に感がれば上記のとおりだが、意思決定は人が行い、意思決定者の主観が影響してくる。
フォン・ノイマンらは人が投資の得失にどれくらいメリットを感じるかを「期待効用」（expected utility）として表した。
効用：利益など特定の損失に対して当人が感じる主観的な満足度のこと
・人は所有する資産が大きくなるほど、投資などによって追加的に得られる利得に対する追加的な効用の上昇が小さくなる。（簡単に言うと、持ってる資産に比べて儲ける量が少なければあまり魅力を感じなくなる）
→持ってる資産が大きくなるほど同じ成功確率の事業に対して投資をためらいがちになる。つまり 不確実性・リスクを恐れる ことになる。
ほぅ。おもしろい
リスク性向（risk preference）：投資リスクに対する態度
資産が大きいほどリスクを回避する傾向「リスク回避的（risk averse）」と呼ぶ
資産の大小に関わらずリスク選好が変わらない人を「リスク中立的（risk neutral）」
資産が大きいほどむしろリスクを好む人を「リスク志向的（risk seeking）」という。
ひとは性格、立場、状況によりリスク性向が変化する。
経営者（その会社へ集中している）は投資家（ポートフォリオを組みリスクヘッジができている）よりもリスク回避度が強くなる。
→株主と経営者の間に起きうるエージェンシー問題（→６章）の根源となっている。
で、どうするの？というのは意外と単純で
「これらリスク性向も踏まえ、自身にとって最大の期待効用をもたらす事業をえらんで投資すべき」
というところ。
あまり新しい示唆はない様に感じる。
この図が全てとのこと。
「ファスト＆スロー」などで有名なプリンストン大学名誉教授ダニエル・カーネマン、スタンフォード大学のエイモス・トベルスキーの２人が「行動経済学」という分野を切り開いた。
・人は投資成果に対して「主観的なリファレンスポイント」を持つ
・投資成果にどれくらいの効用を持つかは「投資成果がリファレンスポイントからどのくらい乖離しているか」で決まる
・人は追加的な利得より、追加的な損失を心理的に重く受け止める（損失をより避けたがる）。損失会費制（loss aversion）
・（
右側のカーブが上に凸）人は大きな利得を得るほど、効用の追加的な伸びが鈍化する
・（左側のカーブが下に凸）また、損失が増えるほど、効用の追加的な減少幅が減る。損をするほど追加的な損失について鈍感になる。損するほどリスク志向が高まる！！
最後のポイントは企業が損切りできない理由につながる。
エスカレーション・コミットメント：事業の失敗が明らかなのにも関わらず、撤退ができず、失敗事業に更に資金を注ぎ込んでしまう
最近ではソフトバンクグループ孫さんのウィーワークへの追加投資が思い出される。
上記プロスペクト理論のポイントはリファレンスポイントが可変であるというところ。
このポイント次第では一つの事象が＋にもーにも捉えられる。
人の主観に働きかけ、リファレンスポイントを動かすことで意思決定に影響を与えられる。これはフレーミング効果と呼ばれる。
・相手にリスクを避ける行動を取ってほしいなら利益を強調する
・逆に、リスクを積極的に取ってほしい場合は損失を強調する
（少し直感からずれるが、少し調べてみてアップデートする）
ひとの脳内では、外部からの刺激に対して大きく２種類の意思決定システムが同時に異なるスピードで起きる
システム１：早く、とっさに、自動的に無意識的に行われる意思決定。ヒューリスティック、直感。
直感：本能とは異なる。直感はあくまで「無意識の知性」。知性なので習得・改善が可能。
システム２：時間をかけて、段階的、思考して意識的に行う意思決定。reasoning（論理的思考・推論）
システム１はバイアスがかかりやすい。
・現状維持バイアス
プロスペクト理論の損失回避性から導かれる。追加的な利益よりも追加的な損失に対してより敏感になり、現状維持の意思決定を重視しがちになる
・サンク・コストバイアス
よく聞くバイアス。既に投資したコストが回収できないとわかっていながらも、投資済みコストに影響されうまくいかない投資にさらに追加投資をしてしまう。
・アンカリングバイアス
最初に与えられた情報を手がかりに検討を始め、最終的な結論をえる心理的な傾向。職業柄、提案初期にある程度の高額見積を見せるのは日常でもよくやってしまう。
ではシステム２で論理的に考える事がいいのかというと近年では疑問も出てきている。直感の方が場合により良い結果に結びつく事が近年の経営学（認知心理学、神経科学）で盛んになってきている。
マックス・プランク研究所認知科学者ゲルド・ギレンザーによる２００９年のレビュー論文からの引用。
「直感は意思決定のスピードを早めるだけでなく、状況によって論理思考よりも性格な将来予想を可能にする」*1
意思決定時のエラー度を以下で表現している。
ヴァライアンス（variane）：過去の経験や情報収集などにｙり得られた変数が、将来の予測にはどれだけ"使えないか"の程度
ランダム・エラー：外部からの予想外の変化
システム２の思考を行うと考えている変数の数が多くなる。不確実性が高まるとヴァライアンスが高まる。一方システム１の直感で意思決定する場合、そもそも考慮している変数自体が少なくなり、ヴァライアンスが入り込む変数自体が少ないので結果、（「実は予測には使えない変数」が入り込む余地が少ない）ヴァライアンスが小さくなる。
・不確実性の高い環境で直感が常に優れているということではない
直感というのは考慮すべき変数を絞る事を意味する。そもそもこの絞り方が重要であり、意思決定者の様々な経験に裏打ちされたものでないと逆にヴァライアンスが高まってしまう。
直感とは「玄人の勘」が望ましい。
・経験の薄い「素人」の場合はシステム２（論理的思考）により意思決定をした方がいい ということも言える。
・システム１、システム２の考え方はシリアルに発生するのではなく、同時に起こりかつ補完的に作用し合う（parallel-ompetitive）という研究もある。
・面白いことにこのバイアスとヴァライアンスのジレンマはかの有名な、スタンフォード大学キャスリーン・アイゼンハートの「シンプルルール」とも整合性が取れると主張している。ルールをシンプルにすることにより、認知におけるヴァライアンスを減らし、意思決定の制度を高めると考えられる。
どうぞ良しなに。
ご参考まで。
*1:Gigerenzer, G. & Brighton, H. 2009. "Homo Heuristicus: Why biased Minds Make Better Inferences," Topic in Cognitive Science, Vol. 1, pp. 107-143.