ボリスさんが発表しました。
これからはドライブも公園での日光浴もオッケーとのこと。
皮肉にも晴れが続いていましたが、今週末は溜まった鬱憤をはらすべく、公園に大量に人が押し寄せるのではと。
静かな綺麗な街もたまらないんですけどね。
少し郊外に行くと目の冴えるほどの綺麗な景色があります。そりゃ日光浴したくなるわなーと。
パンティングも混んでなくて情緒溢れていました。
ついに？イギリス外出制限緩和
スッキリっ！経営における意思決定理論
経営における意思決定について研究に基づいた定石を網羅的に知りたいと思ってググッても一つひとつの理論はなんとか出てくるが網羅的な説明や昨今の動向について情報がない。
先般の投稿によって世界標準の経営理論について読み進めておるのですが、この記事では第２１意思決定の理論 をベースに科学的根拠に基づいた経営における意思決定理論の概要・定石・昨今の動向を網羅的にみることができるかと。
F.Y.I.
前章 第２０章バイアスの理論 のまとめはこちら。
意思決定理論のカテゴリ
規範的意思決定論（normative decision making）
・合理性などを基準にバイアスのない状態での「あるべき、合理的な意思決定」、いわゆる「〜べき論」
行動意思決定論（behavioral decision making）
・とはいえ、現実に人はどの様に意思決定をするのか？なぜ人は合理的に意思決定できないのか、そのバイアスをあぶり出す。前章１９章バイアスの理論とつながるところである。
第３の意思決定論（直感）
・人は合理的・論理的にじっくりと意思決定するよりも、直感で意思決定した方が望ましい結果を得られる。直感のメカニズムを神経科学の観点からも解析している。
規範的な意思決定論
期待効用理論
期待値とは
いきなり具体例。
事業A：５０％成功し利益５０億円。５０％失敗し損失３０億円
事業B：３０％成功し利益９０億円。７０％失敗し損失２０億円
の場合
事業Aの期待値：５０＊０．５ー３０＊０．５＝１０億円
事業Bの期待値：９０＊０．３ー２０＊０．７＝１３億円
よくある期待値と同様。合理的であれば事業Bへの投資を決定する。
期待効用とリスク選好
合理的に感がれば上記のとおりだが、意思決定は人が行い、意思決定者の主観が影響してくる。
フォン・ノイマンらは人が投資の得失にどれくらいメリットを感じるかを「期待効用」（expected utility）として表した。
効用：利益など特定の損失に対して当人が感じる主観的な満足度のこと
・人は所有する資産が大きくなるほど、投資などによって追加的に得られる利得に対する追加的な効用の上昇が小さくなる。（簡単に言うと、持ってる資産に比べて儲ける量が少なければあまり魅力を感じなくなる）
→持ってる資産が大きくなるほど同じ成功確率の事業に対して投資をためらいがちになる。つまり 不確実性・リスクを恐れる ことになる。
ほぅ。おもしろい
リスク性向（risk preference）：投資リスクに対する態度
資産が大きいほどリスクを回避する傾向「リスク回避的（risk averse）」と呼ぶ
資産の大小に関わらずリスク選好が変わらない人を「リスク中立的（risk neutral）」
資産が大きいほどむしろリスクを好む人を「リスク志向的（risk seeking）」という。
ひとは性格、立場、状況によりリスク性向が変化する。
経営者（その会社へ集中している）は投資家（ポートフォリオを組みリスクヘッジができている）よりもリスク回避度が強くなる。
→株主と経営者の間に起きうるエージェンシー問題（→６章）の根源となっている。
期待効用理論の骨子
で、どうするの？というのは意外と単純で
「これらリスク性向も踏まえ、自身にとって最大の期待効用をもたらす事業をえらんで投資すべき」
というところ。
あまり新しい示唆はない様に感じる。
プロスペクト理論
この図が全てとのこと。
「ファスト＆スロー」などで有名なプリンストン大学名誉教授ダニエル・カーネマン、スタンフォード大学のエイモス・トベルスキーの２人が「行動経済学」という分野を切り開いた。
・人は投資成果に対して「主観的なリファレンスポイント」を持つ
・投資成果にどれくらいの効用を持つかは「投資成果がリファレンスポイントからどのくらい乖離しているか」で決まる
・人は追加的な利得より、追加的な損失を心理的に重く受け止める（損失をより避けたがる）。損失会費制（loss aversion）
・（
右側のカーブが上に凸）人は大きな利得を得るほど、効用の追加的な伸びが鈍化する
・（左側のカーブが下に凸）また、損失が増えるほど、効用の追加的な減少幅が減る。損をするほど追加的な損失について鈍感になる。損するほどリスク志向が高まる！！
最後のポイントは企業が損切りできない理由につながる。
エスカレーション・コミットメント：事業の失敗が明らかなのにも関わらず、撤退ができず、失敗事業に更に資金を注ぎ込んでしまう
最近ではソフトバンクグループ孫さんのウィーワークへの追加投資が思い出される。
フレーミング効果
上記プロスペクト理論のポイントはリファレンスポイントが可変であるというところ。
このポイント次第では一つの事象が＋にもーにも捉えられる。
人の主観に働きかけ、リファレンスポイントを動かすことで意思決定に影響を与えられる。これはフレーミング効果と呼ばれる。
・相手にリスクを避ける行動を取ってほしいなら利益を強調する
・逆に、リスクを積極的に取ってほしい場合は損失を強調する
（少し直感からずれるが、少し調べてみてアップデートする）
直感の理論の基本：二重仮定理論（dual-processing theory）
２種類の意思決定過程
ひとの脳内では、外部からの刺激に対して大きく２種類の意思決定システムが同時に異なるスピードで起きる
システム１：早く、とっさに、自動的に無意識的に行われる意思決定。ヒューリスティック、直感。
直感：本能とは異なる。直感はあくまで「無意識の知性」。知性なので習得・改善が可能。
システム２：時間をかけて、段階的、思考して意識的に行う意思決定。reasoning（論理的思考・推論）
３つの意思決定バイアス
システム１はバイアスがかかりやすい。
・現状維持バイアス
プロスペクト理論の損失回避性から導かれる。追加的な利益よりも追加的な損失に対してより敏感になり、現状維持の意思決定を重視しがちになる
・サンク・コストバイアス
よく聞くバイアス。既に投資したコストが回収できないとわかっていながらも、投資済みコストに影響されうまくいかない投資にさらに追加投資をしてしまう。
・アンカリングバイアス
最初に与えられた情報を手がかりに検討を始め、最終的な結論をえる心理的な傾向。職業柄、提案初期にある程度の高額見積を見せるのは日常でもよくやってしまう。
ではシステム２で論理的に考える事がいいのかというと近年では疑問も出てきている。直感の方が場合により良い結果に結びつく事が近年の経営学（認知心理学、神経科学）で盛んになってきている。
バイアスとヴァライアンスのジレンマ（トレードオフ）
マックス・プランク研究所認知科学者ゲルド・ギレンザーによる２００９年のレビュー論文からの引用。
「直感は意思決定のスピードを早めるだけでなく、状況によって論理思考よりも性格な将来予想を可能にする」*1
意思決定時のエラー度を以下で表現している。
ヴァライアンス（variane）：過去の経験や情報収集などにｙり得られた変数が、将来の予測にはどれだけ"使えないか"の程度
ランダム・エラー：外部からの予想外の変化
バイアスとヴァライアンスはトレードオフの関係にある
システム２の思考を行うと考えている変数の数が多くなる。不確実性が高まるとヴァライアンスが高まる。一方システム１の直感で意思決定する場合、そもそも考慮している変数自体が少なくなり、ヴァライアンスが入り込む変数自体が少ないので結果、（「実は予測には使えない変数」が入り込む余地が少ない）ヴァライアンスが小さくなる。
・不確実性の高い環境で直感が常に優れているということではない
直感というのは考慮すべき変数を絞る事を意味する。そもそもこの絞り方が重要であり、意思決定者の様々な経験に裏打ちされたものでないと逆にヴァライアンスが高まってしまう。
直感とは「玄人の勘」が望ましい。
・経験の薄い「素人」の場合はシステム２（論理的思考）により意思決定をした方がいい ということも言える。
・システム１、システム２の考え方はシリアルに発生するのではなく、同時に起こりかつ補完的に作用し合う（parallel-ompetitive）という研究もある。
・面白いことにこのバイアスとヴァライアンスのジレンマはかの有名な、スタンフォード大学キャスリーン・アイゼンハートの「シンプルルール」とも整合性が取れると主張している。ルールをシンプルにすることにより、認知におけるヴァライアンスを減らし、意思決定の制度を高めると考えられる。
どうぞ良しなに。
ご参考まで。
*1:Gigerenzer, G. & Brighton, H. 2009. "Homo Heuristicus: Why biased Minds Make Better Inferences," Topic in Cognitive Science, Vol. 1, pp. 107-143.
なるほどっ！経営における認知バイアスの防ぎ方
認知バイアス自体の情報は数々の情報を取得することができるが、なかなか解決策について科学的に言及されている情報にたどり着かない。
先般の投稿によって世界標準の経営理論について読み進めておるのですが、この記事では、第２０章認知バイアスの理論 内に示唆があったのでまとめる。
個人的には、なぜダイバーシティが声高に謳われているのか、マインドフルネスがもてはやされていのかなども理解でき、いい勉強になりました。
F.Y.I.
前章 １９章モチベーションの理論 はこちら。
ご参考まで。
人間には認知バイアスが備わっている
人間には認知バイアスが備わっている。そもそも 認知の届く範囲に限界がある というのは物理的に考えても正しい理解。また認知していたとしても（過去の記憶も含む）無意識のうちに自分が優先する情報を認知のフィルターで取捨選択しているというのが認知心理学で証明されている。
個人レベルのバイアス
人間には様々な認知バイアスが備わっているが、経営学で重視される「認知的な評価プロセス（パフォーマンスアプレイザル performance appraisal）」について例を記載する
ハロー効果
製品・サービス・他者を評価する際、詳細な分析を行わず、顕著な特徴だけの印象に基づき評価してしまうバイアス。「高学歴だから人格面も優れているに違いない」など。
有名大学から出される技術ライセンシングほど承認が通りやすいという実験結果がある*1
利用可能性バイアス
簡単に想起しやすい情報を優先的に引出し、それに頼ってしまうバイアス。
・想起容易性
記憶時のインパクトが大きい情報。
・検索容易性
記憶の中から即座に検索しやすい情報。スーパーで とりあえず、いつものものを買っておけば間違いがない と判断してしまう
・具体性
身近な人から直接聞いた具体的な情報は、普遍的な代表性があるとは限らないにもかかわらず、優先して取り扱われる
対応バイアス
他者が何かの事件に巻き込まれた際に、その本当の理由は周辺環境などにあるのに、理由をその人の人柄・資質などに帰属させてしまうバイアス。
これは最近でも記憶があり、 会社の役員クラスの人が外出自粛をしているにもかかわらずコロナにかかった といった情報があった際、その人の性格・資質からくる行動特性で何かかかりやすい状況になっていたんじゃないかと自然に思ってしまっていた。まさにこれだなと。。
代表性バイアス
典型例と類似している事項の確率を過大評価しやすいバイアス。
海外でたまたま知り合った日本人が面白かったら関西出身だと考えてしまう。面白い人→関西人 という典型例があり確率が高いと思ってしまう。
組織レベルのバイアス
社会アイデンティティ理論
個人の組織への帰属意識のバイアス。
新興国企業が先進国企業を買収する際、 平均よりも１６％も高い買収プレミアムを払う という統計がある。 母国を代表して先進国企業を買収している というバイアスが働き、高いプレミアムを払っても完遂させようとしてしまう。
社会分類理論（social categorization theory）
組織のなかで人が他者を無意識にグループ分けする認知バイアス。
人は認知に限界があり、組織があるとグループに分類して認知する傾向がある。自分と同じグループの人に好意的な印象を抱くバイアス（イングループバイアス）がある。
多様性は組織にとってプラス？ 多様性（ダイバーシティ） v.s. イングループバイアス
タスク型多様性は以下に分類される。
・タスク型多様性：治験・能力・経験・価値観など。外見に現れにくい。
・デモグラフィー型多様性：性別、国籍、年齢など。目に見えやすい。
以下メタアナリシス*2の結果。
結論１：タスク型多様性は組織のプラス
なぜか？組織の成長に必要な新しい発想は「既存の知と知の、新しい組み合わせ」から生まれる。→同書第２部第１３章
結論２：デモグラフィー型の場合プラスの影響を及ぼさない。場合によってはマイナス。
なぜか？上記イングループバイアスにより軋轢が生じ、交流が滞るため。
グーグルも苦慮するダイバーシティ戦略
グーグルも多様性を重視するが、「イノベーションのためにダイバーシティを進めている」と名言している。これは明らかに上記のタスク型の多様性を求めている。
だが、同時にデモグラフィー型多様性も増してしまうため、スタンフォード大学と研究を行い*3、バイアスを取り除く研修を徹底している。
組織的解決方法は経営陣の多様性
アテンションベーストビュー（attention based view）の考え方
アテンションの定義：
noticing, encoding, interpreting and focusing of time and effort," through which people locate some information in their memory and ignore others *4
アテンションとは認知的な気付き、読み取り、解釈、集中であり、それにより人は特定の情報だけ認知し、それ以外を無視する
特徴：
・企業は人の認知の集合体という前提にたつ。
・企業の意思決定・行動は、その意思決定者の限りあるアテンションを企業内のどの諸問題に分配するか、それをどのくらい十分解釈できるかに大きく影響する
・経営者がどの情報に注意を払い、どの情報を軽視するかは認知バイアスにより強く規定される
・認知のバイアスは経営者の取り巻く組織構造・人脈・メンバー編成にも強く規定される
・組織メンバー構成をうまく組めば、自身の認知バイアスをも抑制できる事を示唆する
具体例
ペンシルバニア大学ドナルド・ハンブリック「オーガニゼーション・サイエンス」への発表*5。では経営陣のメンバーの間に多様性（経験・バックグラウンドなど）が高い企業の方が市場の変化に正しく・素早く対応することができた。
→一人ひとりが持つ認知バイアスを解消する一つの有用な手段は、経営メンバーの多様性 という示唆が得られている
認知バイアスを防ぐ示唆
個人の認知バイアスの解消となると「個人が自覚するしかない」といった精神論しか言われないことも多いが、ABVではそれを組織で乗り越える受容性を示唆している
ABVは研究が進められており、アテンション機能がdefault-mode（自分の内面世界を漂う）、salience（違和感にきづく）、executive（言語化やイメージ）がある事が神経科学の研究から明らかになってきている。
これらの機能が脳内で有機的に結びつき、自由に使いこなすことができるほど、創造性が高い という研究結果*6も得られ始めている。
個人の内面からのバイアス克服はマインドフルネス
個人のレベルでバイアスを防ぐ手段として注目されているのがマインドフルネスである。こちらも科学的根拠の確立までは至っていないが、研究が進められている。
マインドフルネスとバイアスの関係
Fundamentally concerned with "being attentive to and aware of what is taking place in the present", mindfulness has been posited to help people become "alive" to the present moment, attuned to their internal processes and state, and healthier, physically and mentally. *7
現在何が起こっているかに注意を向け気づくことに意識を集中させる。マインドフルネスにより今を生き、内面のプロセス・状態を気づき・理解しより身体的・精神的に充実させる。
これら定義から、 マインドフルネスの一つの目的は認知バイアスを解消すること とも捉えられる。周囲の環境のその瞬間の状態に意識を傾けること。マインドフルネスが高い人のほうがバイアスなく周りを見渡せるはず というスタンスとのこと。
おすすめ瞑想のやり方、参考図書など
個人的にも続けている瞑想などマインドフルネスの鍛錬がバイアスを防ぐいい方法の一つとして上がっているのは非常にいいことかなと。
以下DaiGoさんもおすすめする瞑想のやり方と参考書です。
ジョン・カバット・ジン／著
グーグルのマインドフルネス実践法
*1:Sine, W. D. et al., 2003. "The Halo Effect and Technology Licensing: The influence of Institutional Prestige on the Licensing of University Inventions," ManagementSicence, Vol. 49, pp. 478-496.
*2:Joshi, A. & Roh, H. 2009. "The Role of Context in Work Team Diversity Research: A Meta-Analytic Review." Academy of Management Journal, Vol. 52, pp. 599-627. 及び Horwitz, S. K. & Horwitz, I. B. 2007. "The Effects of Team Diversity on Team Outcomes: A meta-Analytic Review of Team Demography, " journal of Management, Vol. 33, pp. 987-1015.
*3:Foloni, R. "Here's the Presentation Google Gives Employees on How to Sport Unconscious Bias at Work," BUSINESS INSIDER, February 11, 2016.
*4:Ocasio, W. 1997. "Towards an Attention-Based View of the Firm." Strategic Management Journal, Vol. 18, pp. 187-206.
*5:Cho, T.S.&Hambrick, D. C. 2006. "Attention as the Mediator Between Top Management Team Characteristics and Strategic Change: The Case of Airline Deregulation." Organization Science, Vol. 17, pp.417-526.
*6:Beaty,R. E. Et al., 12018, "Robust Prediction of Individual Creative Ability from Brain Functional Connectivity," PNAS, Vol. 115,pp. 1087-1092.
*7:Dane, E.2011. "Paying Attention to Mindfulness and Its Effects on Task Performance in the Workplace," Journal of Management, Vol. 37,pp. 997-1018.
【世界標準の経営理論】１９章 モチベーションの理論
先般の投稿によって世界標準の経営理論について読み進めておるのですが、もくじを見る中でまずは興味を持った第３部ミクロ心理学。今回の投稿では第１９章モチベーションの理論につてまとめられればと。（前章：１８章リーダーシップの理論）
長くなった、、、もう少し端折って次回から書こう。
時間がないときは最初のまとめのまとめで。
- まとめのまとめ
- モチベーションの定義とは
- モチベーションメカニズム全体像
- モチベーションの種類
- 各理論の概要
- これからの人材輩出企業の条件（まとめ）
まとめのまとめ
内発的動機の方がいい。
そもそも仕事には内発的動機を高めるものとそうでないものがあり（職務特性理論）、要素は以下。
- 多様性（variety）
必要とされる能力の多様性 - アイデンティティ（identity）
最初から最後まで関われること - 有用性（significance）
他社の生活・人生に影響を与える - 自律性（autonomy）
自律的に仕事ができる - フィードバック（feedback）
成果を認識
人の動機は「E：期待（やればできる度合い）」「V：誘意性（報酬の魅力度合い）」「I：手段性（成果が報酬につながる度合い）」という認知で決まる。（期待理論）
人はより具体的、より困難なゴール（その人の能力の範囲内）を設定するほど、モチベーションを高める。人は、達成した成果について明確なフィードバックがある時、よりモチベーションを高める。モチベーションは人為的に高められる。（ゴール設定理論）
自己効力感がある人が高パフォーマンスとなる。（社会認知理論）何が刺激するのか？
- 過去の成果の認知：よくできた俺次もいける。
- 代理経験：あいつができるなら俺もできる。
- 社会的説得：チームが君を指名している！などポジティブな言葉
- 生理的状態：精神・生理的に安全であることが最低ライン
他社視点のモチベーション（PSM）がある方がパフォーマンス・創造性がアップする。（PSM理論）
上記の要素を考慮した内発的動機↑ｘPSM↑ を目指すとパフォーマンスが上がる。
前章を含めると「TFSｘSL」によりこれらがもたらされる。
TFL：明確にビジョンを掲げて（自身の内発的動機↑）自社・自組織のしごとの魅力をメンバーに伝え、啓蒙し、新しい事をを奨励し、学習や成長を重視する。→他者の内発的動機↑
SL：チームメンバー全員がそれぞれリーダーの様に振る舞い、互いに影響し合う
TFLｘSL：自身と他者がビジョンを持って互いに啓蒙・刺激し合うこと。（彼のビジョンはなにか、彼女が面白いと感じることはなにか を考える他者視点が成就する→PSM↑
モチベーションの定義とは
モチベーションは人の行動に影響を与え、以下３つの要素を含む。
１．行動の方向性
２．行動の程度（活力、規模）
３．行動の持続性
モチベーションにより人は 「特定の行動に向かい、それに対して熱意をもち、それが持続する」 というのがわかりやすい例文になるのではと。
モチベーションメカニズム全体像
筆者が作った全体関連図。全体を俯瞰するためにいい図。ここに載せてもいいものか微妙ですが、筆者も幾ばくかは世の中に広まる事を求めてるでしょうからまーよかろうかと。
複雑なチャートですが、ここでは単純に やる気⇒行動 という事ではないということがポイントとのこと。
モチベーションの種類
外発的動機（extrinsic motivation）
報酬・昇進など「外部」からもたらされる影響で高まるモチベーション。
内発的動機（intrinsic motivation）
純粋に「楽しみたい」「やりたい」といった内面から湧き上がるモチベーション。
ポイント（内発的動機の方が重要）
外発的動機よりも内発的動機の方が 個人の行動へのコミットメント、持続性を高める というのがコンセンサスとなっている。
つまりは 内発的動機の方が質がいいモチベーションにつながる ということですな。感覚的にもあっていますね。
各理論の概要
理論１：ニーズ理論（needs theory）1940年代～
考え方
・人間には根源的な欲求があり、その欲求がモチベーションとなり、行動に影響を与える
・マズローの欲求５段階がこの考え方の一つ
生理的欲求⇒安全欲求⇒社会的欲求⇒尊厳欲求⇒自己実現欲求 と、低位の欲求が満たされると上位の欲求を求める様になる。
と有名どころが出てきており感覚的にもあっておるのですが、これは ほぼ科学的には当てはまらない という結論になっている。
（この部分についてはあまりコメントもなく、出展も記載がないです）
理論２：職務特性理論（job characteristics theory）1970年代～
考え方
仕事には、従事者の内発的動機を高めるものと、そうでないものがある
じゃー何にがポイントか？５つのポイント
- 多様性（variety）
何が多様か？といううと、必要とされる能力が多様 という事の様です。いわゆる簡単・単純なことをずっとやりたくない。 - アイデンティティ（identity）
最初から最後まで関われることがアイデンティティということの様です。 - 有用性（significance）
他社の生活・人生に影響を与える - 自律性（autonomy）
自律的に仕事ができる - フィードバック（feedback）
成果を認識できる
この基準に沿う様に業務をデザインし直す（ワークデザインする）ことで全体のパフォーマンスが上がる。
ここまで聞いてふと思い出すのが、われらがパレオさん「科学的な適職」
この中でも言われている７つの徳目（自由、達成、焦点、明確、多様、仲間、貢献）ににもいくつか含まれており、なるほど、モチベーション高くできる職があるいみ適職なのかと思う次第であります。
パレオさんも同じような論文をリファーしている事でしょうし。
あと、中田YouTube大学でまとめがありましたのでこちらもご参考まで。
理論３：期待理論（expectancy-valence theory）1960年代〜
特徴
・人は合理的に意思決定をする一方で、その意思決定・行動はその人の認知に規定される
・人の動機は、その人が事前に認知・予測する「期待」「誘意性」「手段性」の３つに影響を受ける
期待：Xという行動をすればYという結果・成果・報酬が得られるであろうという見込み（やればできる度合い）
誘意性（valence）：報酬に対して個人が持つ主観的価値、または魅力の度合い
手段性（instrument）：実際の成果が期待した見返りもたらす手段としてどれくらい役に立つか（正当に評価され見返りに反映されなければ低くなる）。
検索すると以下のページが出てくる。ここでは手段性を道具性と表現しているが似た内容がわかりやすく説明されている。（この連載面白そう、、、また今度読もう）
数式（掛け算）で表現されるとわかりやすい。
F：行動への力（モチベーション） E:期待（やればできる度合い） V：誘意性 I：道具性（手段性）
【第8回】やる気は測定できる？～心理学理論に基づくモチベーションの測定～：株式会社日立システムズ
以下概念図
理論４：ゴール設定理論（goal setting theory）1960年代〜
特徴
・「ゴール・目標の設定」をモチベーションの基礎として加えた
・「人は、自身の目的を実現するために働く意思を持つ」という仮定を置く
・人は、成果に対してフィードバックを受けることで、自分の成果がどの様に評価されているか（報酬）を正確に認知し、満足度を高め、より高いゴールを設定する。
以下命題を提示。
命題１：人はより具体的で、より困難・チャレンジングなゴールを設定するほど、モチベーションを高める。（その人の能力に見合った範囲内でなければならない）
命題２：人は、達成した成果について明確なフィードバックがある時、よりモチベーションを高める。
以下イメージ図。
ゴール設定理論の貢献
モチベーションは、具体的でチャレンジングな目標設定と恒常的なフィードバックで、人為的に高められる という事を示した事である。
この示唆は面白い。個人の反省として、チャレンジング度合いはその本人の能力の範囲内でやらないと行けない
感想
具体的・チャレンジングな目標設定→パフォーマンス（成果）→パフォーマンスのフィードバック→さらなる目標設定 という好循環となる。
これはイメージともあう感じですが、個人的に過去も振り返り間違いそうなポイントとして以下かなと。
「設定される目標はその人の能力に 見合った範囲内でなければならない。能力をはるかに超える目標は失敗にしかつながらない。満足度は下がる→モチベーションは下がる。」
また、新卒で入社し10年以上勤めていた会社では半期毎に目標設定シートなるものを書かされていたことを思い出す。今思うと当時からこういった理論に基づいて定められたのだろうかと思うが、形骸化しあまりうまく回っていなかった感覚がある。
個人的には、うまくいかないポイントの１つは フィードバックがうまくいかない ということかと感じる。昔と比べて業務内容が均一化したものではなく、猛スピードで変わりゆく中でフィードバックを適切にできるのか？と疑問が湧く。上司や部下が個々の部下を常に評価できるというところが破綻している様に感じる。
またそれは 目標の設定次第 とも捉えられるが、じゃーどうやるのか？というところは、マネージャーも部下も双方とも教育を受けておらず、同じ知識レベルで会話できてなかったのでうまく行かなかったんだろうなと。（こういった経営論の勉強を当時していいればまた違うかったろうにと感じるのでやはり重要だなと）
当時も感じていたが、会社内の様々な施策（上記の人事評価制度もしかり）についてはどの様に考えてやろうとしているか、必要に応じて背景を丁寧に伝え理解してもらう必要があると感じる。
理論５：社会認知理論（social connitive theory）1960・70年代〜
特徴
・先のゴール設定理論がベース
・「目標の高さ」が重要な要素であったが、これに影響を与えるのが 自己効力感（self-efficancy）「自分がある状況において、必要な行動をうまく遂行できるか に対する認知」（簡単にいうと自分の能力への自信）。自己効力感が高い→自分はもっとできると考え高い目標を設定する（矢印a）
・自己効力感が高いと実際の行動・努力の自己管理も徹底する（矢印b）
・この様な人は逆境でも努力を持続できる
・結果、優れた成果を上げやすい。それが正のフィードバックとなり自己効力感が増していく
自己効力感の要素
これだけ重要な自己効力感は何から影響を受けるのか。以下４つ。
・過去の自分の行動成果の認知（mastery of experiences）：矢印c
・代理経験（vicarious experience）：他社の行動・結果を観察することで、自身の自己効力感が変化する。あいつができるなら俺もできるだろう 感覚。似た者を競わせた際の相乗効果。
・社会的説得：君ならできる！というポジティブな言葉
・生理的状態（physiological factors）：精神・生理的不安に陥ると、自分ではこの責務は果たせない という心理につながる
感想
陳腐に聞こえるかもしれないが、受験勉強である程度の大学に入ったことについては正直自己効力感につながっていると感じる。これはおそらく受験勉強でなくても良かったのかもしれないが、当時取りうる手段だったんだなと。当時日本の同世代で何かしらの指標である程度の成果を出せたとういことが、今異国の地イギリスでの仕事において窮地に立たされたときにも拠り所になるところである。イギリス人の中に入っても上位10％には入れないけど半分以上くらいにはなれるんじゃなかろうかと。
あと、成果からのフィードバックはひしひしと感じる。昨年度20数名いるヨーロッパ人の同僚の中で上位の成績を出せた事は、それ以降の自己効力感に繋がっていると感じ、またチャレンジしようと思える様になっている。また、今、新たな（自分の中では）チャレンジングな仕事にアサインされている中で思い返すことは、 チームが指名している というアサイン時のマネージャーの言葉や、 何かあればサポートはする という言葉は上記のポイントを満たしていると改めて感じる。
受験勉強に限らず、人生のどこかで何かに熱中してある程度の成果を出し、何かしらそれが関連する事をを続けられる事が重要なのかと思う。
理論６：プロソーシャル・モチベーション（PSM: prosocial motivation）2000年代〜
特徴
・他者視点のモチベーション。社会貢献といって大きなものだけでなく、「顧客視点」「取引先の視点」「部下の視点」なども含まれる
・PSM、内発的動機が同時に高いと互いが補完しあって高いパフォーマンスにつながる
・PSM、内発的動機の補完効果が個人の創造性（新奇性、有用性）を高める
これからの人材輩出企業の条件（まとめ）
・個人の創造性が重要
・「内発的動機ｘPSM」が重要
・どういった企業がこの「内発的動機ｘPSM」の高い人材を生み出せるか？
・１８，１９章を踏まえると「TFSｘSLに満ちた企業」と考えられる。
（SL：チームメンバー全員がそれぞれリーダーの様に振る舞い、互いに影響し合う。
TFL：明確にビジョンを掲げて自社・自組織のしごとの魅力をメンバーに伝え、啓蒙し、新しい事をを奨励し、学習や成長を重視する。）
長くなった、、、
以上ご参考まで。
COVID-19 外出制限下の公園ともろもろ
COVID-19外出制限下のイギリスの公園
イギリスは首相からの発表があった３／２３から外出制限が出ておるわけですが、皮肉にも例年にはなく晴れの日が多いわけです。
この中では 一日一度のエクササイズのための外出 については認められており、最初聞いたときはあれ？もっときつくすりゃいいのになと違和感を覚えておりました。
最初はまー、運動しないのは不健康だしなーと思って居ったわけですが、案の定昼間に運動のために外出すると公園には結構人が集まっておるわけです。
冬の寒く、太陽が照らず、灰色に包まれた暗黒時代を過ごしたイギリスに住む人々にとって晴れた日の太陽を浴びないわけにはいかないわけですな。
あー、なんかイギリス政府の人もイギリス人であり、太陽をこよなく愛していてこれをもきつく制限するというのができなかったんだろうなーと。
こんなこともあるので先日上げた記事にもある様に、じゃー、どこまで運動のために外出してもいいんだ？というリーズナブルエクスキューズの議論となるわけです。
イギリス コロナ死者数欧州最悪水準
こういったところが緩いとされるのかもしれませんが、本日、アメリカに次いで世界で２番目に報告された死者数が多いという記事がありました。個人的には検査の方針や人口が国ごとに違う中で単純に数だけでは比較できないですが、記事の通り、最悪の水準に悪いという程度には悪いのかなとも思いますが、上記同様、検査の仕方、人口など状況が違う中で全体数を比較しても仕方がないのかなと思うところではあります。
いつも見ている統計情報
超過死亡での比較
先日はてぶでも上位に上がっていましたが、 超過死亡の割合 （こちらも絶対数ではなく）を比較するのが妥当ではないかなと。
一方フランスも解除する方針を出していますし、個人的には経済が持たないため、この様に一部開放していき様子をみて必要に応じてまた調整するといったことを繰り返しながら 社会が受け入れる ことへ歩を進めていくのかなと。
優良コロナ情報
もう１ヵ月以上も前に、コロナ騒動初期にホリエモンがウイルス学・免疫学の学者である峰宗太郎さんとの対談で語っていた方向が具体的なアクションとして手探りの中進んでいる感じですね。当時もこの内容は無為に不安を煽ることもなく、それでいて正しく怖さを理解できる良い内容だなと感じていましたが、振り返ってみて３／１８時点でこの情報を発信しているのは凄いなと。
３／１８（前編）
後編
約１か月後４／２８のアップデート動画
前編
後編
本当にYouTubeのコンテンツの質が高いですね。
思いつくまま記載してしまいましたが、あまり新鮮じゃない情報もありましたが、どうぞ良しなに、ご参考まで。
【世界標準の経営理論】１８章 リーダーシップの理論
先般の投稿によって世界標準の経営理論について読み進めておるのですが、もくじを見る中でまずは興味を持った第３部ミクロ心理学。今回の投稿では第１８章リーダーシップ理論につてまとめられればと。
- まとめのまとめ
- リーダーシップの定義とは
- ５つのリーダーシップ理論
- 現状の結論と感想
まとめのまとめ
メンバーとの良質な関係性（期待する成果を出し、それに対して期待する報酬・評価を行う事 を達成しうるか）を向上させるため以下はやった方がいい。が、旧式の考え方。
・ メンバーの悩みや課題を聞き出す。（アクティブリスニング）
・ 聞き出した課題に対して自分の考えを押し付けない
・ メンバーへの期待をメンバー自身にシェアする
少し高度になると、リーダーの特性ではなくリーダー⇔メンバーの関係性に焦点を当て「明確にビジョンを掲げて自社・組織の仕事の魅力をメンバーに伝え、メンバーを啓蒙し、新しいことを推奨する。同時にメンバーの学習・成長を重視する」といい＠TFL（Transformation Leadership）
これを更に昇華させ、リーダー一人からメンバーへというハブ＆スポーク型のみに留まらず、チームメンバーそれぞれがリーダーを務めるSL（Shared Leadeship）（簡単に言うとメッシュ型）だとよりよい。
つまり「チームメンバー全員がビジョンを持ち、全員がリーダーシップを執りながら、互いに啓蒙しあい、知識・意見を交換する」
これを実現するには個人が自分のビジョンを持つ必要があり内省が必要
とのこと。
こういった組織やチームだとパフォーマンスが上がりまっせといういわゆる現在の定石。チームを率いる場合あるいはメンバーである場合でもこういったことを意識するといいのではと。
個人としてできることは自分のビジョンを形づくるための内省。「なぜあなたは働くのですか？」という問いに自分なりにこたえられる状態にしておきたい。
リーダーシップの定義とは
バーナード・バス（ニューヨーク州立大学ビンガム校）の定義
Leadership is an interaction between two or more members of a group that often involves structuring or restructuring of the situation and the perceptions and expectations of members.
Leaders are agents of change - person who acts affect other people more than other peoples acts affect on them. Leaders occurs when one group member modifies the motivation or competencies of others in the group.*1
簡単にまとめると
- リーダーとは他メンバーのモチベーション・能力に「変化・影響」を与える人
ここでのポイントとしてはCEOであったり、マネージャーであったりとリーダーが役職とは一致しないという点。「他社に（いい方向に）変化をもたらす」ということがリーダーである。
５つのリーダーシップ理論
じゃー、そんなリーダーについてどの様な理論があるのか。
研究されてきた時系列で並べられている。
個性（Trait）の理論
時代
1940年代、日本語では「リーダーシップ特性理論」
特徴
リーダーを務めるひとは 他の人と比べて得意でユニークな資質・人格がある という前提に立つ
どの様にリーダーシップが発揮されるか？
- リーダーシップ・エマージェンス（leadership emergence）
役職が決まっていない中で自然発生的にリーダーが決定される - リーダーシップ・エフェクティブネス（leadership effectiveness）
役職で最初からリーダーが決まっている状況でリーダー⇒部下へ変化をもたらす形
変遷・捉えられ方
じゃー、どういった特徴がリーダーに相応しいのか？という研究が進みいくつか特徴が挙げられるようになったが、科学的にこの特徴を持つ人がリーダーに適しているというコンセンサスには至っていない。
it appeared ... that there were few, if any, universal traits associated with effective leadershipt. *2
が、2000年代に入り下でも説明するTFL (Transformational Leadership）などの考え方が確立され、それと個性の関係が検証され始めている。
その中ではビッグファイブのうち「外交性（extraversion）」がTFLとの相関を持つというメタアナリシス論文*3が出ている。
行動（Behaibior）の理論
時代
1960年代
特徴
行動に着目。代表的な以下の行動スタイルなどがリーダーシップに関わるという考え方
- 業務重視（task-oriented）
- 従業員重視（employee-oriented）
- ルール・役割分担などの業務設計を重視（initiating structure）
- 部下との友好的な人間関係を重視（consideration）
行動スタイルの分類を行いLBDQ（Leader Behavior Description Questionnaire）が開発され研究が進む。
変遷・捉えられ方
メタアナリシスにて以下がわかっている
- considerationはフォロワーの満足度やモチベーションにプラスの相関
- initiating structureはリーダー自身のパフォーマンスにプラスの相関
コンティンジェンシー理論
時代
1960年代半ば、個性、行動の理論の限界がささやかれ始めていた頃
特徴
個性・行動の有効性はその時の条件（contingency）による
（なんとも、そんなこと言ったらなんでも条件次第やがなとか思うてしまいます）
変遷・捉えられ方
条件が多くなる⇒ということは非常に限定された条件でしか適用できない⇒経営学の目的である普遍的な真理から離れる⇒行き詰る
（そらそうやろ、、、と）
1940年代から研究されていた個性、行動がリーダーシップに関係するという考えが行き詰るなか1970, 80年代から台頭してきたのが以下
リーダー・メンバー・エクスチェンジ（LMX）
時代
1960年代半ば～
特徴
リーダー、メンバーの心理的な交換・契約関係（exchange）に着目
これまでの個性、行動はメンバーに対して均一に与えられるという暗黙の了解があったが、その前提は現実的ではなく、誰がリーダーか、誰がメンバーかによって影響は異なる。
（なんかあたりまえやんと今では思うんやけど当時はそうじゃなかったんだろうなと想像、、、）
こういった背景がある中で、リーダー個人から、 リーダーとメンバーの関係性（いかに 良質な関係性：期待する成果を出し、それに対して期待する報酬・評価を行う事 を達成しうるか） に焦点が移ってきた。
良質な関係を気づく具体的な行動指針
フィールド実験による実証実験を通じ以下を行うリーダーがメンバーとの良質な関係が得られるという優位な結果が得られている。
- メンバーの悩みや課題を聞き出す。（アクティブリスニング）
- 聞き出した課題に対して自分の考えを押し付けない
- メンバーへの期待をメンバー自身にシェアする
一定の成果はあるもののリーダー⇔メンバー間の心理的な関係だけで成り立つのか？という疑問が出てくる中で以下台頭してきている考えとなる。
TSL (Transactional Leadership)、TFL (Transformational Leadership)
時代
1980,90年代
特徴（トランザクショナル・リーダーシップ：TSL）
- 状況に応じた報酬（contingent reward）
成果を上げた部下に、きちんと正当な報酬（評価）を与えること
メンバーが自身の成果が「きちんと評価されている」と満足すること - 例外的な管理（management by exception）
"メンバーが成果を上げ続けている限り"、たとえそれが古いやり方でも続けさせ、メンバーへのty苦節的な指示を避けること。
LMXとも共通する。
特徴（トランスフォーメーショナル・リーダーシップ：TFL）
ビジョンと啓蒙 を重視。３つの資質が重要。
まとめると「明確にビジョンを掲げて自社・組織の仕事の魅力をメンバーに伝え、メンバーを啓蒙し、新しいことを推奨する。同時にメンバーの学習・成長を重視する」
- カリスマ（charisma）
企業・組織のビジョンを明確に掲げる。また、それが「いかに魅力的で」「メンバーのビジョンにかなっているか」を伝える。メンバーに対してその組織で働くプライド、忠誠心、敬意を植え付ける - 知的刺激（intellectual simulation）
メンバーが物事を新しい視点で考えることを推奨。メンバーに意味や問題解決策を深く考えさせてから行動させる。これによりメンバーの知的好奇心を刺激する - 個人重視（individualized consideration）
メンバーに対してコーチング・教育を行う。メンバー一人ひとり個別に向き合い、学習による成長を重視する
メタアナリシスでは「TFLは組織、メンバーのパフォーマンスのいずれとも正の相関を持つ」ことが確認されている。
シェアード・リーダーシップ（Shared Leadership: SL）
時代
2000年代～
特徴
グループにおける特定の一人がリーダーシップを執る という前提ではなく、時には全員がリーダーシップを執る と考える。水平関係のリーダーシップ。特に「知識ビジネス産業」ににおいて極めて重要とされる。
心理学の社会認識（social identity）プロセスにより「自分がそのグループに属している」という心理的アイデンティティを持てると他メンバーと知識を積極的に交換する。
SLが有る⇒社会認識が高まる⇒知の交換が積極的になる
現状の結論と感想
ここまでの話をまとめると、「SL x TFL」が最強。
「チームメンバー全員がビジョンを持ち、全員がリーダーシップを執りながら、互いに啓蒙しあい、知識・意見を交換する」
これには、個人がビジョンを持つことが重要であり、真剣に内省（「自分のビジョンな何か」、「自分は何者で、何をしたいのか」）することが求められる。
この結論に至ったことは個人的に少し驚きがある。なぜならば、いまから５年以上も前に以下のTEDを見てWHYが重要であるという事を学び、印象に残っていただからである。今再び検索してタイトルを見るとリーダーに関する事じゃないか！？
今思うとこのスピーカーもこの１８章の内容がベースにあり話していたんだろうなと改めて理解することができる。
自分の人生の岐路（イギリスで働く事を決めた際も）でもこのWHYに立ち返り、自分はなにもので、なぜ働くのかを内省して自分なりの答えが出せた時に、今まで抱えて来ていたもやもやが晴れた経験を持つ。
「なぜ働くのか？」という問いはこれからも事あるごとに内省する事だろうと思う。
どうぞ良しなに。
ご参考まで。
【低温調理】うますぎるっ！低温調理ステーキ＋ガスバーナー
我が家では2年ほど前から低温調理器が導入されており、以前の記事で鶏むね肉低温調理について投稿したわけですが、本日はリブアイステーキ。
鶏むね肉の記事はこちら↓
少し奮発したリブアイステーキ肉。セインズベリーで割引されており、285gで5.5ポンドと破格。（半年で１ポンド上がり6.5ポンドに 2021/2/8現在、、しれっと値上がりする能力高い）夫婦で2枚となると多いんですが、週1くらいはがっつりと肉を食べようぜ！という事でやっております。
リブアイステーキ２８５グラム。
普段フライパンで焼くのが多いのですが、本日は低温調理でやってみようという事でやってみました。
低温調理はいわゆる湯せんですので、焦げ目がつかず香ばしさがないというデメリットがあります。じゃー、バーナーでメイラード反応つければいいじゃないかということでやってみてます。
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低温調理の何がいい？
前回同様以下でメリットを感じております。
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おいしい
- 調理時間自体は長いが、手数がすくなくなるので効率的
- 火の入れ方が毎回変化しないため、作るたびに味が変化しにくい
- 過度な火を入れないため、発がん性物質を抑えられる
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低温調理レシピ
設定温度：５７．５℃
オリーブオイル：大さじ２
塩：ステーキ肉＋オリーブオイルの重さの０．５％
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工程（実質のてかずは１５分程度）
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タニタの料理スケールで計量。塩０．５％を測り、肉にふって放置。
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ジップロック袋にオリーブオイルと１で計量した塩を投入
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低温調理（１時間）
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バーナーにてあぶる。
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切る、盛り付ける。出来上がり
※１－３で１０分程度、４，５で５分程度。
以下制作ログです。
ご興味あれば。
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タニタのはかりで計量、塩を振り40分以上休ませる。
利用しているタニタのスケール。0.1g単位まで測れる方が何かと重宝するかと思います。
Amazon｜タニタ キッチンスケール はかり 料理 シリコンカバー付き デジタル 2kg 0.1g単位 ホワイト KJ-212 WH カバーが洗える｜デジタルはかり オンライン通販
塩が浸透し、表面に水分が浮いてくる
表面水分はキッチンペーパーなどで拭き取り、袋に。同時にオリーブオイルを加える。
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低温調理器Anovaの設定
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低温調理開始
利用している機材はANOVAですが日本アマゾンでは取り扱いが無くなってしまったようですので、現時点だとアマゾンだと以下がお勧め。最近はアイリスオーヤマが出してるんですね。
Amazon.co.jp： アイリスオーヤマ 低温調理器 真空調理器 スロークッカー IPX7防水 低温調理器具 防水機能搭載 レシピブック付き ブラック LTC-01: ホーム&キッチン
調理中。
１時間後とりだすとこんな感じ。
見た目火が通ってなくてゆでた感じみたいです。（一見おいしくなさそう、、）
表面の水分を少し拭く
-
火入れ（伝家の宝刀一家に一台 ガスバーナー！！）
イワタニさま製一択。意外とあると便利。
それほど高くないので料理の幅を広げる一アイテムとして。https://amzn.to/2LwCbli
Amazon | Iwatani(イワタニ) カセットガス トーチバーナー CB-TC-OD | Iwatani(イワタニ) | トーチ・火起こし
メイラード反応！！
両面３０秒～１分ずつ。こんな感じ。
切ります！
表面1ミリくらい火が通り茶色くなっていてそれより中は均一なピンク色。
うまみが流れ出ず全て肉の中にとどまっている感じです。
理想ですな。
盛り付けてこんな感じ。
F.Y.I.
野菜が無いのでサラダ作成
どうぞ良しなに。
ご参考まで。
【読書】なるほどっ！ぞくぞくする経営の定石 「世界標準の経営理論」
背景
１ヵ月ほど前、ちょうどコロナでロンドン街中のレストランに行けなくなった前後だったと覚えておるが、後輩に勧められた本 「世界標準の経営理論」 をようやく本格的に読み進めておるわけです。
遅まきながらMBAも受験しようとアゴスのオンライン講座は受講しているものの日々忙殺される中準備が進んでいない最中でのこの本との出会いである。
その後輩の人柄からすると本当にいい本で勧めてくれたんだと思います。何かを感じながらもなかなか読み進められておりませんでした。後輩曰く「MBA行くよりもこの本で勉強して実践した方が何倍もいい」というニュアンスの事を言っていたと記憶しておりずっと気になってはおりました。
序章を読み進めるにあたり、この本が基本的には世界中の論文を根拠として現時点での経営に関わる分野の 科学的な定石 を整理してくれているという事、そして、経営理論自体は存在せず、 経済学、心理学、社会学 （理論ディシプリン）の組み合わせであるという思想の下、それぞれの分野ごとに章立てカテゴライズされまとまっています。
度の章から読んでもいいとういう事だったので、もくじを見ると興味がある分野やタイトルが勢ぞろい。中でも ３部 ミクロ心理学分野 が面白そうなので、そこから読み始めていく。
人に教えるつもりで読書をすると頭に取得率が上がること、自分の理解したことをアウトプットすることでより定着すると言われていることもあり、今後章ごとに勉強した内容や所感をこのブログでもまとめて行こうかと思う。
８００ページもある大作なので、何かまとめがあれば有用かなと。
どうぞよしなに。
ご参考まで。
世界標準の経営理論 もくじ 一覧
- 序 章 経営理論とは何か│いまこそビジネスに経営理論が求められる、3つの理由
【第1部 経済学ディシプリンの経営理論】
- 第1章SCP理論│「ポーターの戦略」の根底にあるものは何か
- 第2章 SCP理論をベースにした戦略フレームワーク│ポーターのフレームワークを覚えるよりも大切なこと
- 第3章 リソース・ベースト・ビュー(RBV)│バーニーの理論をようやく使えるものにしたのは誰か
- 第4章 SCP対RBV、および競争の型│ポーター vs. バーニー論争に決着はついている
- 第5章 情報の経済学1│「悪貨が良貨を駆逐する」のはビジネスの本質である
- 第6章 情報の経済学2(エージェンシー理論)│人が合理的だからこそ、組織の問題は起きる
- 第7章 取引費用理論(TCE)│100年前も現在も、企業のあり方は「取引コスト」で決まる
- 第8章 ゲーム理論 1│この世のかなりの部分はゲーム理論で説明できる
- 第9章 ゲーム理論 2│我々は人を「無償」で信じるか、それとも「合理的な計算」で信じるか
- 第10章 リアル・オプション理論│不確実性を恐れない状況は、みずからの手でつくり出せる
【第2部 マクロ心理学ディシプリンの経営理論】
- 第11章 カーネギー学派の企業行動理論(BTF)│経営理論は名経営者の教訓を裏付ける
- 第12章 知の探索・知の深化の理論1│「両利き」を目指すことこそ、経営の本質である
- 第13章 知の探索・知の深化の理論2│「両利き」は戦略、組織、人材、経営者のすべてにおいて求められる
- 第14章 組織の記憶の理論│日本企業が「組織の記憶力」を取り戻す術は何か
- 第15章 組織の知識創造理論(SECIモデル)│これからの時代こそ、「野中理論」が圧倒的に必要になる
- 第16章 認知心理学ベースの進化理論│組織の成長は「進化するルーティン」で決まる
- 第17章 ダイナミック・ケイパビリティ理論│企業が変わる力は組織に宿るのか、個人に宿るのか
【第3部 ミクロ心理学ディシプリンの経営理論】
- 第18章 リーダーシップの理論│半世紀を超える研究が行き着いた「リーダーシップの境地」
- 第19章 モチベーションの理論│半世紀を超えてたどり着いた新時代のモチベーションとは
- 第20章 認知バイアスの理論│認知の歪みは、組織で乗り越える
- 第21章 意思決定の理論│意思決定の未来は「直感」にある
- 第22章 感情の理論:感情のメカニズムを理解してこそ、組織は動き出す
- 第23章 センスメイキング理論│「未来はつくり出せる」は、けっして妄信ではない
【第4部 社会学ディシプリンの経営理論】
- 第24章 エンベデッドネス理論│ソーシャルネットワークの本質はいまも昔も変わらない
- 第25章 「弱いつながりの強さ」理論│弱いつながりこそが、革新を引き起こす
- 第26章 ストラクチャル・ホール理論│「越境人材」が世界を変える、そのメカニズムとは
- 第27章 ソーシャルキャピタル理論│リアルとデジタルのネットワークで働く、真逆の力
- 第28章 社会学ベースの制度理論│「常識という幻想」に従うか、活用するか、それとも塗り替えるか
- 第29章 資源依存理論│小企業が大企業を抑え、飛躍する「パワー」のメカニズム
- 第30章 組織エコロジー理論│変化の時代にこそ不可欠な「超長期」の時間軸
- 第31章 エコロジーベースの進化理論│生態系の相互作用が、企業進化を加速する
- 第32章 レッドクイーン理論│競争が激化する世界で、競争すべきは競争相手ではない
【第5部 ビジネス現象と理論のマトリックス】
- 第33章 戦略とイノベーションと経営理論│近未来に戦略とイノベーションは融合し、理論も重層化する
- 第34章 組織行動・人事と経営理論│これから人事がさらに面白くなる、5つの背景
- 第35章 企業ガバナンスと経営理論│あるべきガバナンスを考え抜く時代に、必要な理論は何か
- 第36章 グローバル経営の理論│「国境」の本質を見直すことが、グローバル経営の未来を映し出す
- 第37 章 アントレプレナーシップと経営理論│アントレ領域が拡張する未来に、起業家をどう育てるべきか
- 第38章 企業組織のあり方と経営理論│「5つのドライビングフォース」が示す、未来の企業組織の姿
- 第39章 ビジネスと経営理論│現代の経営理論はビジネスを説明できない
【第6部 経営理論の組み立て方・実証の仕方】
- 第40章 経営理論の組み立て方│ロジックの賢人ほど、「人とは何か」を突き詰める
- 第41 章 世界標準の実証分析│ビジネスの実証分析は想像以上に身近で、とてつもなく深い
- 終章 経営理論のさらなる視座│経営理論こそが、あなたの思考を解放する
【カフェイン中毒】コロナでわかった はっ！ と気づいた体の仕組み
なんてことはないんですが、unprecedentedな状況に陥る事で一つ発覚したことがありましてそれについて書こうかと思う次第です。
もしかしたら多くの人も経験してるが、何なのかわからなかった という人もいるんじゃないかとも思いましたのでシェアです。
コロナ云々が広まる前からも、週末（特に日曜日）に片頭痛がする傾向があることに気づいておりまして 今日は満月だからだ とか 月曜がいやだからだ とか勝手にいろいろと原因をあてつけていたわけです。
２０１９年の年末には起きていられないくらい片頭痛の度合いが強まり、肩は凝るし、吐き気はするしで、一時期やばすぎるな ということで問題としてとらえ始めておりました。
そんなこんなで年が明け、コロナが流行りだしたわけですが、出社禁止、外出自粛が開始した当初過去に経験していたいやーな片頭痛がでてくるじゃないですか。ですが、少しするとまたふと気づくと原因がわからず回復しており、何なんだろうか、、、精神的にやばいんじゃないかとも考えて負った次第です。
外出自粛の中での唯一の楽しみといってもいい 散歩 の時間でロックダウン後もテイクアウトだけやっているGails（ゲイルズ）というおしゃれなカフェがちょうどいいあんばいの距離にありまして、たまに妻と一緒に訪れておったわけです。その時ふと、あー、コーヒー飲む頻度減ったなーと思い、、、 はっ！ としたわけです。
もしかして、コーヒーの量が減ったからか？？？
早速調べてみると出てくるは出てくるは 「カフェイン中毒」 の記事！！
そういう事です、サラリーマンがありがちなのですが、今思うと毎日毎日、朝一番でコーヒーを飲み、昼食後ほっと一息コーヒーを飲み、午後のだれてきたなーと思ったときにコーヒーを飲む生活を延々と繰り返していたわけです。気づかぬうちに常に体内にカフェインが滞留しておったと。
今考えると週末（特に日曜日）に頭痛がしていたのは、土日になると自然とカフェイン断ちの状態になっていたんだなと。
ググればどれも似た様な内容の記事が出てきますが、われらが神パレオさんも記事を書いていました。
ネガティブな側面としてやはり
- 頭痛
- 吐き気
- 睡眠の質低下
などがあり、健康オタ気味の小生は特に３の睡眠の質を追い求めていることもあり、一度やってみよう！と思い立つわけです。パレオさんもいいということでしたので。
最初３日間は地獄だということを色々な記事てみていたこともあり、仕事になるべく支障をきたさない様にとちょうどイギリスの貴重な祝日バンクホリデー４連休を利用してカフェイン断ちを始めました。（厳密には４／９（木）から開始）
色々な記事にある様に最初の３日間が地獄。。ずっと頭痛。
そしてこの頭痛の痛さを経験することにより、過去週末に悩まされていた頭痛もこれだったと確証！ ある意味すっきっり。
今日４／２９時点でほぼ３週間が経ちましたが、頭痛はすっかり抜けております。
睡眠の質は良くなったかと言われると体感するほどではありません。
これまたパレオさん的にはコーヒー自体は超絶体にいいということ、デカフェでも効果ありということでしたので、デカフェを楽しんでおるわけです。
おすすめか？と言われると、一度やってみて試してみたら？というくらいでしょうか。
睡眠の質向上について、もう少し継続して確認してみようと思う次第です。
どうぞ良しなに。
ご参考まで。
低温調理 鶏むね肉
2018年くらいに低温調理器Anovaを購入し、珍しく長くはまっておる低温調理ですが、今回鶏むね肉を調理したのでログがてらシェア。
低温調理については今や一流のミシュラン星付きレストランでも利用される第４の調理法。簡単に言うと 湯せん です。が、温度・時間を固定できるというところがモダンなところ。
なぜいいのか？というところは色々と議論がありますが、以下なんかがポイントかなと。
- おいしい
- 調理時間自体は長いが、手数が少なくなるので効率的。
- 料理下手でも味が変わらない
- 食べ物によっては発がん性物質を抑えられる
などでしょうか。
以下ログです。ご興味あれば。
- 低温調理レシピ
設温度：５５．５℃
低温調理時間：９時間
オリーブオイル：大さじ２／一袋
塩：鶏肉＋オリーブオイルの重さの０．９％
９時間！？と驚く人がいるかもしれませんが、手数としては１０－１５分程度。
あとは放置するだけですので、簡単・効率的料理です。
- 鶏むね肉
うーん、なぜかいつからか値段が急上昇。
何回かの食卓のおかずになるからいいかーと思い今回購入。これで１Kg。高いけど、Waitroseの胸肉がお勧め。（他のスーパーだと少し臭みが残ったりした経験あり。少し気を使う調理法なので少し値が張ってもいいかとも、、、）
- 低温調理時に利用する袋
これも、いつも使ってるのが無かったので、奥の方にしまってたStemeBagを流用。耐水である程度の温度に耐えられジッパーがついていれば大体どこのやつでも利用可能です。
- はかり
結構これがないと個人的には致命傷。
Tanitaのはかり。０．１ｇ単位で測れるものがお勧め。
タニタ はかり スケール 料理 洗える 2kg 0.1g ホワイト KJ-212 W
- 計量
袋に鶏むね肉、オリーブオイル大さじ２を入れた状態で計量。（袋の重さはマイナスしておく）
５９６ｇと出たので、５９６ｘ０．９％＝５．３６４ｇ この量の塩を入れる。
- 並行して低温調理機Anovaのセット
いろんなメーカーが低温調理器を作っていますが、べたにAnovaを信頼。２年くらい仕様してますが、それほど違和感なく利用できています。
なぜかAmzaonからAnovaが消えているのでオフィシャルホームページを。
Anovaだけでも温度を上げられるのですが、ケトルでお湯を沸かしそれを適量注いだり、コンロで温めて目的の温度まで上げます。
Anova Culinary | Cook sous vide at home
楽天ではこちら。
【1年保証】低温調理器 Anova Culinary Nano アノーバ ナノ 真空調理器【Bluetooth】750W スマホと連動して水の温度をコントロール
Wifiモデルの方が消費電力量が大きくパワーがあるのでお勧めですが少し高いですね。。。
- Anovaの設定
iPhoneアプリで以下の様な設定が可能。
目的の温度、調理時間を設定してスタートを押せばおしまい。
- 最終形はこんな感じ
記載し忘れましたが、袋に入れた状態で水に沈めると袋内の空気が水圧で押し出されて真空状態になります。
真空パックのやるよりは精度は低いですが、家庭用ていどであればこんなやり方で空気を抜けばOKかと。
あとは放置。朝になったら出来上がり。
どこかで、調理後の状態をアップ予定。
どうぞよしなに。
ご参考まで。
英語勉強方法 ぱきぱきイギリス英語
いつまでたっても修行中ですが、これまでやってよかった英語の参考書や勉強のやり方を共有。
ゲームの様に時間をどのスキルに振っていくかという様な感覚で勉強を進めており、１００時間やるとレベル１上がる というのが感覚的なところ。
英語の技能として聴く、読む、書く、話す、文法、語彙、発音 とカテゴライズしておりまして、以下それぞれ。
- 聴く
ゆっくりニュース・ダイジェスト【CNNライブCD＋新書判テキスト】100万語[聴破]CDシリーズ8
これは自分のリスニング力を飛躍的に上げてくれた教材。
人に因って色々やり方がありますが、当時の英語の先生より勧められ実践して効果があったやりかた。
この教材を使い１つ１つのトピックを耳だけで聞く、聞こえた音声をなんとか聞こえたまま可能な限り英語で紙に書き写す（この時英語で書けない場合は、カタカナでもいいので聞こえたままを苦しいけど何とか書き出す、ここがポイント）、その後カナ交じりの文章を見返して答え合わせ。
これをやる事で あー、こう聞こえてたところは実はこう言ってるのかー という事がわかってくる。
こういう事をやらないと、聞こえないものはいつまでたっても聞こえないんじゃないかと思う派閥です。なのでリスニングマラソンでただ聞いてるだけで聞ける様になったってのは不思議で仕方がない。
イギリス英語リスニングを学びたければ以下なんかがお勧め。この教材を用いて上記のディクテーションを行う。
CD付 究極のイギリス英語リスニング Standard―3000語レベルでUK英語入門 (究極シリーズ)
CD付 究極のイギリス英語リスニング Deluxe―6000語レベルでUK英語探究 (究極シリーズ)
[CD付]決定版 英語シャドーイング【改訂新版】
シャドーイングがなぜ効果的かということを第一部で科学的に解説。この部分があるため納得しながら進められる。
上記ディクテーションをやるついでに、適時シャドーイングも行うと効率的。個人的にはこのシャドーイングはリスニング強化のカテゴリーかなと。
ぱきぱきイギリス英語お勧めYouTuber
この記事を書く前はこれだけが伝えたかった。日本でのYouTuberと比較するとヒカキン並みの３００万登録越え。自分の国の言葉を教えることでこういうことになるのかというところ。意外と日本人が正し日本語を教えるYouTubeも受けるんじゃなかろうかと考えるところ。
本人の喋っている英語のきれいさに加え、本人も言及していましたが、字幕をしっかりと外注して作成しているとのこと。英語を聞きながら字幕を見ることを勧めている。
イギリス人が良く使う英語表現やなかなか日本人が学べない、本当の日常英語が学べる。
- 読む
受験勉強以降、あまり意識して対策をしていない。しいて言うと語彙力が高まれば自然とわかってくるんじゃないかと。英語の新聞を読むと言いとは言われているが、あまり実践できていない。
- 書く
こちらも日々の仕事でのメールやドキュメントの文章作成以外あまり対策ができていない。IELTSのエッセーの勉強はしている。以下お勧め。
IELTSライティング完全対策
- 話す
実践しかない。普段英語を話す機会がない人はオンライン英会話が経済的には許容できる。
英語を使いこなす日本人の中には、街中のパブに行って少しお酒が入ったくらいで周りの知らないイギリス人と話すのがいい という人がいたが、まー、そうなんやろうけど、なかなか実践には移せておりません。。
因みに、ベルリッツ、Nova、Gaba、EECなど英会話教室に全て通った経験があるが、どこもあまり良くなかった。講師の当たり外れがあること、毎回違う講師とは限らず連続性がない。あまり良くなかった。医者と同様、英語が喋られる様になることが会社が儲かる方向とずれるので信用していない。
個人で英会話を教えている日本在住のネイティブの人にマンツーマンで教えて貰い世界が変わった。
会社を通さず ネイティブと マンツーマン という事を実践できる場を探すか作るかするのがお勧め。
- 文法
English Grammar in Use 5th edition Book with answers
https://amzn.to/3bgppim （学習手帳付）
これ一択。
最近YouTubeなどでも取り上げられるのをちらほら見ていますが、世界大ベストセラー。こちら勉強し始めたころから目からうろこ。非常に論理的。日本の義務教育でこれが教材としえて使用されることを切に願う。あの中学・高校の時のもやもやは何だったんだ、、、と思わせるレベル。
当時の英語の先生って、自分の説明って意味わからんよなーわかりながら説明してたはずやから、どういう気持ちで英語教えてたんだろうな―と思うと不思議で仕方がない。
いつも動機を気にしながら生きてますが、この教科書はイギリスが誇るケンブリッジ出版がまとめている英語の文法教材。世界中に英語を正しく広めること自体がモチベーションになっているからわかる様に書く事が研ぎ澄まされていく。その集大成がこの文法書。これを極められればイギリス人とも文法的に正しくやり取りができます。
- 語彙
【音声ダウンロード付】実践IELTS英単語3500
こちらも受験勉強依頼気合いを入れてやってきてませんでしたが最近やはりIELTSの点数をしっかりとらねばと思い以下を購入しやりこんでます。IELTSの点数でレベル分けされており便利。
- 発音
海外に長く住んでいる日本人の中でも発音をあきらめている人がいるが、個人的にはここも頑張りたいところ。
英語耳[改訂・新CD版] 発音ができるとリスニングができる
こちらべたですが、自分の中では革命的。やりこむことにより発音が改善、タイトルにある様にリスニングも実感するくらい。聞き取れる粒度が上がった感覚です。
そもそも、言語により舌の動かし方が違い、日本語で使わない舌のうごかしかたがあるので、そんなの発音できるわけないやないかいさーというのが思想。納得。これも何で義務教育で教えないかなーと疑問、、、。中学高校ではネイティブの先生をアシスタントに付けて発音の練習をさせていたけど、全然発音できる様になる感覚が無く非効率だなーと当時も思ってました。
ぱきぱきイギリス英語お勧めYouTuber
発音の分野でもお勧めYouTuberをば。
イギリス発音について深く精通しており、どの様にしたら非イギリス人もイギリスなまりを使えるかを解説している。こちらも上記のLucy Englishと同様、ぱきぱきイギリス英語がかっこいい。
ばばばっとかくとこれくらいかなと。また思い出したものがあったり更新する内容があればこれに付け加えていこうかと思います。
忘備録がてら、どうぞ良しなに。
ご参考まで。
リーズナブルエクスキューズ for 外出
ロックダウン期間を"少なくとも”３週間延ばしますというておるんですけれども、最初のロックダウンアナウンス時から essensials の買い物や、１日１回の運動のための外出は許容されており、じゃー、essentsials ってなんなんだ？とか結局どんな場合に外出OKなのか？議論は、これからの季節、太陽を渇望するイギリス人にとって最も重要な議題の一つになっておりますです。
いくつか関心したところがあるのでシェアおば。
物事が決まっていく流れ
１つ目に関心しているのは、ルールを決め前にすすめるのがうまいなーというところ。本件に関わらずだいたい以下の流れですすむ。
- 大方針が出され物事が進み始める；このときできるだけ大上段のシンプルな表現をあえて選んで表現する。でもその表現である程度人が行動できるに足る表現をする。（この際におそらく最も賢い人が関わり、表現を吟味してるんだろうなーと。そして、ここがあまり良くないと以下うまくいかない。）
- もちろん細かなオペレーションについてみんな気になるし議論になる。（然るべき組織や人が大方針に従って議論する）
- 時間を追う毎にリーズナブルな表現が付け加わっていく
という風に段階が進んで行く様に感じます。今回のトピックは３のフェーズでみんなが納得するような表現が出てきだしたなという理解。
Reasonable excuses
以下BBCのアナウンス記事の中にどんなときに外出は許されるのか？ reasonable excuse という形でUKポリスでまとめられております。
"reasonable"という表現はみんあ好きな表現で、結構物事を判断するときの拠り所になる。人によって何がリーズナブルなのかということが異なり、うまく行かないんじゃないか？と思うところもあるが、うーん確かにリーズナブル！というのがたまにあり面白い。
ちなみに、ケンブリッジさんに聞いてみると fair とか practical などこれまた好まれる表現とリンクしている。
REASONABLE | meaning in the Cambridge English Dictionary
based on or using good judgment and therefore fair and practical
今回の外出をしてもいい場合の表現をも "likely to be reasonable" と表現しているところも面白いところ。いつくかは絶妙な表現でまー確かにリーズナブルだなと思える内容だなーと関心したのでシェア。
<likely to be reasonable>
- Driving to countryside and walking (where far more time is spent walking than driving).
各地にナショナルトラストやハイキング用のフットパスコースがあるので、田舎の方に車で行ってそこで運動をする ということについてはOKとされている。気になるのが、じゃー、どこまで行ってもいいのか？ということを縛る表現として、運動する時間の方が車乗ってる時間よりも長い ということがリーズナブルだと表現されているのがあー、たしかにリーズナブルだなと関心。ちょうどえぇ！
３日かけて車で移動したら３日間あるき続けなあかんしなー。こういう輩を縛れるし実を兼ねたいい表現だなと関心。
- Buying several days’ worth of food, including luxury items and alcohol.
贅沢品やアルコールも買いに行っていいよと。essensialsとして認めている。
<unlikely to be reasonable>
- A person who can work from home choosing to work in a local park.
まー、ワークフロムホームする人が公園で仕事するのはむちゃくちゃ気持ちよさそうで魅力的やけれども、確かにリーズナブルじゃないなと。
- Driving for a prolonged period with only brief exercise.
上記とは逆で、ちょっとの運動のために長時間ドライブして行くのはないなーと。確かにと。
ちなみに、key workerとして認められる職業もしっかりとリスト化されておりまして、こういうところちゃんとしてるなーと。ちなみに、我がITインフラ業もなくてはならない職業としてカテゴライズされております。
先に書いた NHSの記事 じゃないけど、これも各国アクセスできるし人類の資源としてみんあ参考にすりゃーいいんじゃないかと思う次第です。
- BBCの３週間延ばすぞというアナウンス記事
- UKポリスの excuse ガイドライン記事
- 具体的なリスト（PDF）
どうぞよしなに。
ご参考まで。
振り込み予定日前日振り込み @オンライン銀行 Monzo
日本でいうとソニー銀行みたいなオンラインのみの銀行がUKではいくつかあるのですが（さすがフィンテック推しの国）、その中でもMonzoと言うところをメインバンクとして利用してます。
個人＋家族ジョイント口座が一瞬で開けて、なんと開設時に住所も不要で何かと便利に使ってます。
Monzoとは？というのはいろんな人が書いてるので割愛しまして、本日へぇーっという機能をたまたま体験しましたのでシェア。
イギリスに来たらモバイルバンキングアプリ「Monzo」で口座開設しよう
以下見ていただけると、 1日前やけどお前受け取れるで！ と書いてます。へぇーと。
以下ぽちぽち進めていった画面。
（内容は国際郵便で送った際の税金還付。何度か手戻りがあり、一年くらいかかってようやく帰ってきたので、こちらもどこかでシェアおばと）
なんでや？と思い進めていくと説明がありました。
そもそも銀行間取引上ユーザーに振り込まれるまでは3日かかるんやけど、2日目には銀行には届いとるんや。UKの銀行全員からできるんやがやりよらへんのよー とのこと。
そこまで早く欲しくないわーという事で振り込み予定日前日振り込みはやりまへんでしたが、へぇーと思ったのでシェア。
どうぞやしなに。
ご参考まで。
めばちこになってわかったNHSのいいところ？
イギリスの誇る無料医療制度NHS。賛否両論があるが、以前めばちこ（ものもらい）ができた際関心したことがあったので共有おば。
そもそも、めばちこできたら抗菌の目薬でも差しておけばいいやないか、という事でこちらもイギリスが誇る薬局チェーン店Bootsに行くもドライアイに対する目薬しか置いておらず（というか存在しない）「オーゴーシュ、、、」と落胆。レジの薬剤師のおばちゃんに「めばちこできたんやけど、、、」と尋ねてみると、「あー、スタイね。タオル温めて目に当てておけばええんやで」とのこと。ほぅ。。。（スタイってなんや？と思いながらもめばちこの事やろうと思いながら帰宅）
人を信用できない性なので帰ってから調べてみると、以下NHSのページに行き当たる。
まずは、一発め「そもそもいいかお前らえぇか、めばちこ自体そんなにシリアスなものじゃない。１週間でなおるもんやからわかっとけよ」と。ほぅ。
読み進めると、lump（かたい塊、こぶ）ある・なしで判定。その下にはなんとしっかり、 温かいタオルで温める という事が対処法として書いてある。ほぅ。
その先には、styeをつぶそうとするなよ とか まつげ抜くなよ とかやったらダメなことが記載されてて、それでむっちゃ痛かったり、２週間以上続いたりしたらNHSに来てね（来てもえぇで）と。
更にその先には、NHSに来た時にやるであろう施術に関しての記載がある。（これくらいしかやらんぞ）
なんかディスり気味に書いてしまいましたが、個人的には自己診断・対処ができる正しい情報を載せていて無駄な医療に繋がらず、非常に好感が持てました。
医療が無料 という事が与える影響はいい面も悪い面もあるかと理解しつつも、この経験からは無料という事が 無駄な医療を何とか抑えよう という方に進んでおり、それが正しい情報の拡散につながる良い循環なのではないかと。
またよく考えてみると、自己トリアージ情報含め、ある意味イギリスが国として認めている現在のupdatedな医療情報を集中させているNHSの情報は、世界中からアクセスでき誰でも共有できる人類の資源。
世界中の人がみんなこのページ見て自己トリアージできると無駄な医療費なくなるんじゃないかなと。。。とふと思った次第です。
どうぞ良しなに。ご参考まで。
イギリスのCovid-19巨額補償とfurloughの仕組み
イギリスでは正式な休業要請と合わせて、雇用を守る事を目的とし８割の給与補償（upto 2,500GBP/month）を約束しています。
このニュースは色々なところで報道されていますが、具体的にどの様に支払われるのかと疑問に感じていました。
そんな最中、ある一定の割合（10-15%など）の従業員に対して、３週間のローテーションを組んでfurloughを行うという方針が発表された会社がある様です。
こんな英語を知らなかったので調べたところ以下の意味合い。もう少し現実的にかみ砕くと一次解雇（給与無、ベンチ入り）。
FURLOUGH | meaning in the Cambridge English Dictionary
この様な状態にすることにより、会社は国に補償金をまとめて請求して、各furloughedされた従業員に対して補償金の支払いが行われる仕組み。
あー、良くできているなと。
こういった仕組みを整えて１ヵ月程度で回せる仕組みを作れるところが先進国だなーと感じるところ。
因みにBAの30,000人をfurloughedにするが政府の規定するアッパーを超えても８割補償するというニュース。
会社員だけ？
また、会社勤めの人ばかりではなく、上記ページでもまとめられていて、試用期間中、産休中、有期雇用者、個人経営など様々な状況を考慮してこの仕組みで補償申請ができるとのこと。ほぅ。良くできているなー。
計算の仕方は？
これまた方針が書いてます。"How your monthly wages are calculated"
これも感心するところ。
実際にこの方針で進めていく中で細かな部分では様々な不都合が出てくるが、概ね95%以上をカバーするに足るだけの方向性を明確に出して進めていく。
賢い人が制度設計を行い、英語表現も細部に言及しすぎない様意識して表現しているんだなとこれまでも他の事柄でも度々経験し、非常に関心するところです。
Furlough状態のときにやっていいことは？
トレーニング、ボランティアなど直接雇用者に対してお金を稼ぐ行為を行わなければOKとのこと。Furloghedの期間中でも社内トレーニングは開放し実施することを推奨するとのこと。
Furloghed従業員からすると、給与は減るものの、時間を手に入れられ、その時間トレーニングを実施できるので見方に因れば前向きにも捉えられる。
またこれが会社として解雇に繋げるものでないく、不況下において解雇を可能な限り抑制するアクションであることを伝えられる。
一時期の不況を雇用を守りながらコントロールする仕組み。まさにJob Retention Scheme。フェアだなと感じるところ。
ご参考まで。
